با ادغام وزارتخانهها بين اهداف تعيين شده هماهنگي كامل به وجود آمده و با كاهش هزينههاي مضاعف در دولت و جلوگيري از ضايعات، بهرهوري افزايش مييابد.
در مواقعي كه امور تداخل پيدا ميكند و هزينه و زمان زيادي در اجراي سياستها اتلاف ميشود دولتها تصميم به ادغام سازمانها و وزارتخانهها ميگيرند و دولت در سالهاي بعد از انقلاب ادغامهايي در بعضي بخشها صورت داده است.
به طور مثال جهاد سازندگي كه وظيفه توسعه و پيشرفت مناطق روستايي و محروم را به عهده داشت براي روستاها برقرساني و جادهسازي ميكرد كه اينها از وظايف وزارت نيرو و وزارت راه و ترابري است و يا در بخشهاي كشاورزي دخالتهايي ميكردند كه علاوه بر هزينهبر بودن به دليل نبود متخصص به ميزان كافي بهرهوري كار پايين ميآمد.
به گفته اين كارشناس اقتصادي با ادغام وزارتخانهها بين اهداف تعيين شده هماهنگي كامل به وجود آمده و با كاهش هزينههاي مضاعف در دولت و جلوگيري از ضايعات، بهرهوري افزايش مييابد.
در كوتاه مدت اين تغييرات اثر خود را نشان نميدهد بلكه پس از گذشته يك دهه و پس از تثبيت كامل با متحول شدن سياستها، نتايج قابل ارزيابي و قضاوت است.
سيمبر با اشاره به نقش مهم نيروي كار در كاهش بهرهوري يادآور شد: با ادغام وزارتخانهها كارمنداني كه بازدهي پايين داشتهاند نبايد در همان سازمان بمانند و يا در سازمان ديگر مشغول به كار شوند چرا كه به دليل كم شدن نيروي كار نه تنها بازدهي افزايش نيافته بلكه از افزايش هزينهها هم جلوگيري به عمل نيامده است.
1) فرهنگ سازي
فرهنگ سازي يعني تبديل شيوه هاي مصرف به تناسب نياز جامعه و ميزان منابع اقتصادي كشور و همچنين بهره گيري از منابع و كالاها و خدمات براساس سنت و عرف غالب در رفتار، گرايش و باور مردم جامعه و تبلور آنها بمثابه هنجارهاي مثبت اجتماعي و اقتصادي در عملكرد اقتصادي و رفتار مصرفي افراد جامعه مي باشد.
2) تغيير نظام مصرف
نظام مصرف هر جامعه بايد متناسب با فرهنگ بومي و محلي باشد و همانند گرانيگاه تعادل ميان منابع توليد و نيازهاي جامعه را ايفاي نقش بكند. بسياري از شيوه ها و روش هاي مصرفي، كالاها و خدمات به دليل بازدهي نامناسب و عدم تناسب با ميزان و حجم سرمايه ها و همچنين نياز واقعي شهروندان بايد در چهارچوب فرآيند نوآوري اصلاح و يا آلترناتيوهاي صحيح جايگزين آنها شود.
3) ايجاد ساختارهاي جديد و مبتني بر نظام الگوي مصرف با هدف صرفه جويي
تغيير و اصلاح الگوي مصرف بدون تحول در مراحل توليد و بسترهاي اقتصاد كلان اصولا امكان پذير نخواهد بود. بسياري از كارخانه ها و صنايع توليدي ما يا دچار فرسودگي و فقر فن آوري شده يا محصولات و كيفيت آنها متناسب با نياز جامعه و دانش امروزي در حوزه صنعت نيست. لذا بايد ضمن توجه به مقوله استاندارد (نظام ايزو) در فرآيند توليد، مي توان از فن آوري هاي جايگزين و نسل جديد خطوط توليد استفاده كرد. مثلا توليد انرژي بادي و خورشيدي جايگزين نيروگاههاي آبي و حرارتي بويژه سدها شود. (چون سدهاي برق- آبي آسيب هاي جبران ناپذير به كشاورزي و اكوسيستم طبيعي و زيستگاه جانوران وارد مي سازد بطوريكه هم اكنون نهادهاي جهاني به دنبال مبارزه با پديده سدسازي هستند و در اين راستا سازمان هاي
NGO
هاي زيادي در حال فعاليت مي باشند.)
4) جهت گيري صحيح نظام اجرايي و سياست گذاري
رسيدن به نظام الگوي مصرف كارآمد بدون قوانين و نظام حقوقي شفاف و نشاط آفرين ممكن نيست. دستورالعملها و مقررات بايد در دو حوزه ذيل براي تهيه نظام الگوي مصرف كشور تدوين و تصويب گردد.
الف) در بخش سياست گذاري كلان (در قالب سياست هاي كلي و چشم اندازهاي بلندمدت با تعاريفي روشن و بدور از ابهام)
ب) تدوين قوانين و مقررات عيني و ميداني در راستاي روان سازي و انعطاف نظام اقتصادي در برابر نوآوري ها و تحولات اساسي و تقويت عنصر تلاش و وجدان كاري و انضباط اجتماعي در ميان عناصر فعال در حوزه توليد و ارائه خدمات
¤ نقش دولت در تهيه نقشه جامع نظام الگوي مصرف
1) تهيه نقشه نظام جامع رشد و الگوي مصرف با بهره گيري از ظرفيت دانشگاه ها و حوزه هاي توليد علم و دانش
اين مهم بدون بهره گيري از تجربه انباشته شده مديران كشور به ويژه مديران سال هاي پس از انقلاب اسلامي و همچنين توان علمي مجامع دانشگاهي و حوزوي در عرصه هاي علوم انساني و پايه امكان پذير نخواهد بود. نگاه جناحي، تنگ نظري و تحجر، دشمن تراشي، توطئه پنداري و خط كشي هاي سياسي بي دليل از جمله موانع دستيابي به نقشه علمي مي باشد.
2) كاهش حجم دولت با هدف ايجاد الگوي ساختاري متناسب با مصرف جامعه
كوچك سازي حجم دولت و كاهش نقش آن در تصدي مستقيم امور اقتصادي از جمله عوامل موثر رشد و توسعه كشورها است. رهآورد مهم كوچك سازي بدنه دولت صرفه جويي در هزينه هاي گزاف و مخارج سنگين است. از محل صرفه جويي در بودجه جاري دولت مي توان عوايد مالي زيادي را به دست آورد و آنها را در مسير اصلاح الگوي مصرف و افزايش كيفيت كالاها و خدمات بكار گرفت. متاسفانه در عرصه سياسي ايران همواره باوري وجود دارد كه به هيچ وجه حاضر به كاهش حجم بدنه دولت نبوده و نيست و اين عمل را خلع سلاح قوه مجريه در برابر نهادهاي مدني- صنفي و مخالفين سياسي تلقي مي كنند. در حالي كه تصويب سياست هاي مربوط به اصل 44 قانون اساسي در مجمع تشخيص مصلحت نظام و ابلاغ آن از سوي مقام معظم رهبري به قواي سه گانه حجت را بر همگان تمام كرده و راهي براي بهانه تراشي و شانه خالي كردن از زيربار مسئوليت مديران كشور نگذاشته است.
3)تغيير شكل نظام خدمات دهي
نابساماني در رفتار مصرفي جامعه معلول ساختار بيمار نظام خدمات دهي نهادها و مراجع اداري و اجرايي كشور است. بوركراسي حاكم بر سيستم اداري به ويژه در بخش هاي متصدي امور توليد و حوزه فعاليت صاحبان صنايع و كارگاه هاي توليدي و بنگاههاي اقتصادي كشور (بخش خصوصي) همواره به عنوان يك مانع در برابر تحول ساختاري سيستم خدمات رساني عمل كرده است.
.
.
.
براي ارتقاء بهرهوري لازم است برنامهريزي صورت گيرد به اين مفهوم كه هم اكنون در چه سطح بهرهوري قرار داريم و به كجا ميخواهيم برسيم و براي رسيدن به مقصد چه كارهايي مناسبترين راه براي نيل به هدف هستند، صاحب نظران علم بهرهوري اين موضوع را در بحثي پيرامون چرخه مديريت بهرهوري كه به
PDCA
يا با تغييري ديگر
MEPI
نام نهادهاند كه نمودار آن در ذيل آمده است.
همانگونه كه در چرخه بهبود بهرهوري آمده است گام نخست جهت برنامهريزي اطلاع از سطح موجود شاخصهاي بهرهوري ميباشد. لذا اندازهگيري شاخصهاي بهرهوري ضروري است و جزء لاينفك فرايند علمي مديريت بهرهوري است و اگر بخواهيم فرهنگ بهرهوري را در سازمان جاري سازيم لازمه آن را ارائه باز خور از شاخصهاي بهرهوري و ارائه راهكارهاي جهت بهبود و ارتقاء شاخص ميباشد.
كاركردهاي ناب براي مديريت بهرهوري:
1. آگاهي سازي: كسب اطلاع از وضعيت فعلي سازمان و اهداف بهرهوري آن ميباشد.
2. ارزيابي بازخور: ايجاد مكانيزمي براي ارائه بازخورد ميباشد تا افارد از موقعيتها لذت برده و درس بياموزند و براي غلبه بر بازدهي نا مطلوب انگيزههاي خود را بالا برند.
3. ايجاد اطلاعات مناسب: براي اخذ تصميمگيري مديريتي و تحليلهاي مناسب دادهها و اطلاعات مناسب بايد جمع اوري و در دسترس قرار گيرد و خصوصاً براي پايش شاخصهاي بهرهوري و خود اطلاعات امري ضروري و بديهي است.
ارزش افزوده(
added Value
) چيست؟
ارزش افزوده در واقع عبارت است از ثروت اضافهاي كه توسط فرد يا شركت از طريق فرايند توليد يا ارائه خدمات ايجاد ميگردد كه با كسر نهادههاي واسطه(مثل هزينه خريد و مانند آن) از عايديها بدست ميآيد براي مثال نهادهايي مانند فولاد، شيشه، لاستيك و ... به كمك ماشين آلات و تجهيزات و نيروي انساني ماهر در طي يك فرايند به يك خودرو تبديل ميگردد و ارزش جديدي ميآفريند در واقع به ارزش نهادههاي اوليه افزوده ميشود.
محاسبه ارزش افزوده به منظور پرهيز از احتساب مضاعف صورت ميگيرد به اين معني كه ارزش كالاها و خدماتيب كه به عنوان دادههاي واسطه يك فعاليت به كار گرفته ميشود به نوبه خود ستاده يك فرايند توليد ميباشد. ارزش افزوده نا خالص منهاي مصرف سرمايه ثابت، ارزش افزوده ايجاد شده در شركت يا سازمان بين افرادي كه در ايجاد نقش داشتهاند تسهيم و بصورت حقوق و دستمزد كاركنان و استهلاك براي سرمايهگذاري مجدد تجهيزات، از سه روش يل محاسبه ميگردند:
الف)روش توليد يا تفريق
ب)روش توزيع يا جمع
ج)روش مصرف (هزينه)
هر ميزان بهرهوري ارتقاء بايد انتظار ميرود ارزش افزوده حاصله از فعاليت نيز افزايش يابد.
انشاءالله در بخشهاي بعدي به مصاديق بهرهوري و اصلاح الگوي مصرف خواهيم پرداخت.
ایمان بیبهره از کار و تلاش سازنده ادعایی است خالی از معنی و ارزش. بدین جهت، بهترینها و شایستهترینها، که انبیای الهی (ع) هستند، پیشتازان وادی کار و تلاش و کوششاند. بر این اساس است که در نگرش نبوی «من اکل من کدیده، کان یوم القیامه فی اعداد الانبیاء و یأخذ ثواب الانبیاء»؛ هر کس از دسترنج خود بخورد، روز قیامت در شمار انبیا خواهد بود.
همانطور که دیده میشود در آموزههای اسلامی با نگرش تکلیفی به کار و کارآفرینی و جهاد خواندن آن، انگیزهی کارآفرینی را بالا برده است؛ همچنان که از طریق مبارزه با بیکاری، به احیا و تقویت «فرهنگ کار و کارآفرینی» اقدام کرده است.
احادیث و روایاتی که به بیان ابزارهای تنبیهی در جهت تقویت فرهنگ کارآفرینی پرداختهاند، به طور خلاصه، در ادامه مورد بررسی قرار میگیرند:
دوری از رحمت خدا
در نگرش دینی، زیست گوارا و رحمت الهی شامل حال فرد و جامعهای میشود که تمامی اعضای آن به کار و تلاش سازنده دست یازند و در هیچ زمانی از سعی و تلاش و کوشش بازنایستند. در غیر این صورت از رحمت الهی به دور و مورد لعن و نفرین قرار میگیرند. در حدیث نبوی است: «ملعون من القحی کله علی الناس»؛ هر کس بار زندگی خود را بر دوش دیگران گذارد از رحمت الهی به دور است.
امام باقر (ع)، کلامی از موسی بن عمران (ع) این گونه نقل میکند که موسی بن عمران (ع) ا زخدای سبحان سوال کرد: پروردگارا از کدام یک از بندگانت بیشتر نفرت دارد؟ خداوند فرود: آن کس که شب هنگام چون مردار است، و روز بیکار.
تضعییع حقوق دیگران در آموزههای دینی کسی که در پی کسب و کار و تلاش و کوشش نیست، و به بیکاری و بیعاری و سستی و تنبلی عمر خود را سپری میکند، تضییعکنندهی حقوق خود ودیگران است. از این رو، پیامبر عظیمالشان اسلام (ع) با نهی از داشتن چنین خصلتی میفرماید: «یا علی... ایاک و خصلتین: الضجر و الکسل، فانک ان ضجرت لم تصبر علی حق، و ان کسلت لم تود حقا». امام صادق (ع) نیز در این باره میفرماید: «ایاک و الضجر والکسل،انهما مفتاح کل سوء، انه من کسل لم یود حقا، و من ضجر لم یصبر علی حق». علی (ع) «من اطاع التوانی، ضیع الحقوق»؛ آن کس که به کاهلی و سهلانگاری گردن نهد حقوق دیگران را ضایع میسازد.
فساد و تباهی
ارادهی الهی بر کار و تلاش سازنده و فعالیت انسانها در زندگی دنیوی آنان تعلق گرفته است. چه این که حتی آفرینش مرگ و حیات نیز برای سنجش سعی و تلاشهاست؛ «الذی خلق الموت و الحیاه لیبلوکم ایکم احسن عملا». بر این اساس، صلاح و سداد زندگی به کار و تلاش و کوشش بیوقفه بستگی دارد؛ همچنان که فساد و تباهی در زندگی فردی و اجتماعی در پی سستی و بیکاری به وقوع خواهد پیوست. به تعبیر امام صادق (ع) «الکسل یضر بالدین و الدنیا»؛ کاهلی و تنبلی به دین و دنیای انسان آسیب میرساند. آن حضرت (ع) بیکاری را عامل فساد و تباهی میداند؛ «ان یکن الشغل مجهده فاتصال الفراغ مفسده».
فقر و نابسامانی
به طور کلی توسعه و رشد در گرو کار و تلاش و سعی و کوشش است. جامعهای که از تلاش و کوشش و سختکوشی روی گردان است، چارهای جز پذیرش فقر و بدبختی نخواهد داشت. علی (ع): من لم یصبر علی کد یده، صبر علی الافلاس»؛ فرد و جامعهای که نتواند از کار و تلاش خود حیات اقتصادی و اجتماعی خود را سامان دهد سرانجام پذیرای تهیدستی و فقر و نابسامانی خواهد شد.
کار و تلاش گوهر ذاتی انسان و مایهی عزت و کرامت انسان و سبب دوام زندگی و حیات اوست. بنابراین، سعادتمندی و رسیدن به کمال مطلوب، در پی کار و تلاش و کوشش میسر است. هر قدر جامعهای در وادی کار و تلاش کوشاتر و بر مشکلات صابرتر باشد، میزان دستیابی او به ماندگاری و ثبات بیشتر خواهد بود؛ همچنان که به هر مقدار که از سعی و تلاش خود بکاهد و به سستی و تنبلی روی آورد از میزان دوام و پایداری او کاسته خواهد شد. به تعبیر علی (ع): «فی التوانی و العجز انتجت الهلکه»؛ در تنبلی و احساس ناتوانی، نابودی و تباهی پدید میآید.
يكي از اساسي ترين موانع بر سر راه تغيير و نوآوري از نظرگاه فرهنگي عدم وجود نگرش انتقادي و يا ساخت نيافتن آن درسطح جوامع و سازمان ها ست . چرا كه اساسا نوآور ي و تغيير با ترديد و سوال و نهايتا معارضه با وضع موجود آغاز مي گردد. مديريت سنتي در برخي از جوامع كه لايه هاي آن در سازمان هاي آنها كاملا محسوس است از انتقاد و تعارض دوري مي جويد و همواره سعي در سركوب آن دارند و علت آن در اين واقعيت نهفته است كه تحمل انتقاد و تغيير با بيشتر كلان فرهنگ ها و يا خرده فرهنگ ها در برخي جوامع سرناسازگاري دارد. در چنين جوامعي روي كرد و ارزش هاي ضد انتقادي از دوران كودكي به افراد تلقين مي شود. در اوايل آغاز حيات ، مدرسه، خانواده و نهاد هاي ديگر ارزش هاي ضد انتقادي را تقويت مي كنند، در مدرسه دانش آموزي كه ساكت باشد و تبعيت كامل كند و كمتر سوال و انتقاد كند خوب و الگو معرفي مي شود.آموزگاران در يك چنين سيستمي فقط ملزم به پاسخ دادن مي باشند نه ايجاد چالش، و رفتار نافي توافق دانش آموز در همه سطوح منفي تلقي مي شود.
اساس چنين جوامعي ارزش هاي ضدانتقادي است .والدين در خانواده، معلمان در مدرسه و مديران در ديگر شكل هاي اقتدار در گروه هاي اجتماعي همه و همه اين منطق را القاء مي كنند كه عدم توافق و انتقاد مرارت آور است.
به طور يقين افرادي كه با چنين نظريه اي بزرگ شده اند به مديراني تبديل مي شوند كه همان ارزش ها را حفظ و تشويق كنند و تقريبا هيچگونه تلاش و كوشش موثري براي ايجاد نوآوري و تغيير از خود بروز نمي دهند و همواره آهنگ مفرط همدلي و همراهي صرف را پيشه خود مي سازند .هدف از مديريت تنها هماهنگي و همكاري نيست بلكه دستيابي اثر بخش به هدف است .افراد يا گروه هايي كه مدافع هماهنگي و همدلي در سازمان هستند با موافق بودن افراطي در سازمان ممكن است صرفا منافع مقرر خود را در وضعيت كنوني حفظ نمايند و در بلند مدت به منافع سازمان ضربه بزنند.تغييرات بخصوصي مانند رفتارهاي افراد،روابط گزارش دهي سازماني و خط مشي ها و رويه ها مي توانند اغلب به سرعت متاثر شوند،اما تغيير دادن فرهنگ يك قسمت يا كل سازمان يك فرآيند طولاني مدت است. فرهنگ منبع قدرت ها و ضعف هاي سيستم است،براي سود اساسي سازمان بايد فرهنگ تغيير كند و تغيير فرهنگ مقاومت ايجاد مي كند و يك سرمايه گذاري قابل توجه را طلب مي نمايد.دسته دوم موانع نوآوري در سازمان ها مربوط به عوامل ساختاري،محيطي ،فرآيند هاي داخلي سازمان ها و انگاره هاي ارتباطات در آنهاست .
«کارآفرینی» که در واقع فرآیند تاسیس یک شغل بر مبنای یک فکر و یک ایدهی نو است. راهبردی است برای حل مسالهی اشتغال و ایجاد و خلق عرصههای نوین در جهت رشد و پویایی و تولید ثروت در جامعه، که با توجه به اهمیت کلیدی آن در اقتصادهای نوین، کشورهای گوناگون مجدانه برنامههای مفصلی را برای بسط چنین فرهنگی در جامعهی خود تدارک دیدهاند.
این نوشتار در پی آن است تا با بررسی و تجزیه و تحلیل برخی از معیارها و اصول کارآفرینی در آموزههای نبوی در جهت ثمربخشی بیشتر کارآفرینی، که بر پایهی باورها و ارزشها و روشها و شیوههای خاصی استوار شده است، بپردازد، و در نتیجهی راهبردها و رهیافتهایی را در جهت ایجاد فرصتهای شغلی و تولید ثروت و بهبهود شرایط اقتصادی برای نظام اسلامی بیابد.
واژگان کلیدی: معیار، کارآفرینی، اشتغال، آموزههای نبوی.
در میان عوامل تولید، کار جایگاه ممتازی دارد، به ویژه که با انسان و اردهی او سر و کار دارد. از این رو، میتواند جهتگیریهای مختلف و متفاوتی داشته باشد. جهتگیریهای متفاوت، آثار فردی و اجتماعی متفاوتی نیز در سطح هر جامعه بر جای خواهد گذاشت. به همین دلیل ضرورت دارد جهتگیریهای مطلوب در این امر شناخته شود. به نظر میآید مهمترین جهتگیریها توجه به استراتژی توسعهی کارآفرینی است که در برنامهی چهارم توسعه نیز بر آن تاکید شده است.
از یک سو، مسالهای که در برآوردهای آماری اشتغال را با نارسایی مواجه کرده است، وجود نوعی "بداشتغالی" است که در برخی موارد، افزایش اشتغال به قیمت افزایش بیکاری پنهان و هم جهت با بداشتغالی و نادیده گرفتن تخصیص بهینه بوده است.
از دیگر سود، بیکاری یک مسالهای اجتماعی و نشان دهندهی اتلاف انرژی نیروی انسانی است. از این رو از جمله دلایل توجه به توسعهی کارآفرینی، میتوان به قدرت آن در ایجاد کسب و کارهای جدید با ارزش افزودهی بالا، توسعهی کسب و کارهای موجود، افزایش درصد استفاده از ظرفیتهای بدون استفادهی تولید و به تبع آن رشد اقتصادی و رفاه اجتماعی، کاهش نرخ بیکاری، افزایش سرانهی تولید و عدالت اجتماعی، که از مهمترین دغدغههای نظام اسلامی به شمار میآید، اشاره کرد.
تعریف کارآفرینی
کارآفرینی، فرآیند پذیرش مخاطرات و پیامدهای تاسیس کسب و کار بر مبنای اندیشهها و ایدههایی است که نتیجهی آن ایجاد فرصتهای شغلی و بهبود شرایط اقتصادی و ارتقای توانمندی جوامع خواهد بود. به عبارت دیگر کارآفرینی فرآیند ایجاد ثروت و هدایت خلاقانهی منابع، خلق سازمان یا سازمانهای جدید و نیز توسعهی موقعیتهای اقتصادی و روش اداره و مدیریتی است که فرصتها را کنترل و تعقیف کرده و به عنوان شیوهای عالمانه از زندگی، با درک ظرفیتهای بلااستفاده، زمینه را برای بهرهگیری از آن فراهم میسازد، و برای رسیدن به آرمان رشد اقتصادی رفاه اجتماعی به وسیلهی افزایش سرانهی تولید و کاهش نرخ بیکاری به جریانها و شریانهای اقتصادی و اجتماعی کمکهای شایان توجه و موثری میکند.
برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه ميتواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميمگيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعهاي از تصميمات هماهنگ اتخاذ ميشود. برنامه ریزی ميتواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.
بر طبق اين تعريف، تصميمگيريهاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازهگيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي ميشوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده ميشود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميمگيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونهاي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميمگيري ميشود.
برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. برنامهها تهيه شده و اجرا ميگردند.
2- ويژگيهاي برنامه ریزی
برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:
1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه
2) جمعآوري اطلاعات
3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد
4) تعريف اهداف
5) تأمين مقدمات
6) پيشبيني شرايط آينده
7) ساخت زنجيرههاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي
8) رتبهبندي و انتخاب گزينهها
9) تعريف سياستها
10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه
3- انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفهاي و برنامه ريزي عمومي دستهبندي ميشوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني ميتوان در قالب برنامه ريزي كوتاهمدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميانمدت و برنامه ريزي بلندمدت دستهبندي نمود.
4- برنامه ريزي استراتژيك
بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» ميباشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد ميگردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه ميگردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست ميگردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينهساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين ميشوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط ميتوان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.
تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه ميشود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان ميدهد. استراتژي ميتواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.
برنامه ريزي استراتژيك گونهاي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي ميتواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک ميتواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاهمدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساختيافته براي اتخاذ تصميمهاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليتها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير ميبخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال ميكند.
5- مزاياي برنامه ریزی استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر ميدهد.
به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك ميكند.
تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكسالعمل در برابر تغييرات را فراهم ميكند.
هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين ميكند.
براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد ميكند.
به مديران كمك ميكند كه درك روشنتري از سازمان داشته باشند.
شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسانتر ميسازد.
ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه ميدهد.
قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه ميدهد.
به مديران كمك ميكند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.
به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصتهاي تعيين شده تخصيص ميدهد.
هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام ميرسانند بوجود ميآورد.
زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل ميرساند.
قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود ميآورد.
ترتيبدهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم ميآورد.
مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست ميدهد.
مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث ميشود.
تفكر آيندهنگر را تشويق ميكند.
براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد ميكند.
6- ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژیک
فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگكننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن ميباشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود ميبرد يا به آنها پاسخ ميدهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايهگذاري يا عدم سرمايهگذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار ميگيرند. حوزهاي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ ميگردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان ميباشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينههاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان ميسازد و سپس اين گزينهها را بكار گرفته و ارزيابي ميكند.
بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميمگيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعهاي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميمگيري استفاده ميشود. ميتوان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند ميتواند كنار گذاشته شود.
7- برنامه ريزي استراتژیک در بخش دولتي
برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شدهاند ميتوانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيطهاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوهاي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصي در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.
برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار ميدهد و در نهايت خود رويكردي ارائه ميدهد كه در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.
8- مدل برايسون
نمودار آمده در آخر اين بخش مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش ميدهد. همانطور كه اشاره شد اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي ميباشد. همانطور كه ملاحظه ميشود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير ميباشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله ميتواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.
مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير ميباشد:
توافق اوليه:
در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل ميشود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه ميشوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده ميشوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آييننامههاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارشدهي مشخص ميگردند. منابع و امكانات لازم تعيين ميگردند.تعيين وظايف:
وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و...) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نميدانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكردهاند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان ميتواند در آن فعاليت كند تعريف نميكند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي ميگردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار ميگيرند اما تا بحال كشف نشدهاند، شناخت.تحليل ذينفعان:
ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه ميتواند بر نگرش، منابع يا خروجيهاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجيهاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيشدرآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار ميبرند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليتهايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص ميكند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحثها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار ميكند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو ميسازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش ميدهد.
شناخت محيط سازمان:
اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از تواناييها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي ميكند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين ميگردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب وروديها، خروجيها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار ميگيرند.تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفادهكنندگان، هزينهها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير ميگذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخابهايي است كه سازمان با آنها مواجه است.
تعيين استراتژيها:
به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامهها، اهداف، طرحها و . . . بيان ميشوند. اين اقدامات استراتژي ناميده ميشوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامهها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيصهاي منابع كه مشخص ميكنند سازمان چيست، چه كاري انجام ميدهد و چرا آن را انجام ميدهد. استراتژيها ميتوانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله ميتواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان ميرسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام ميشود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك ميگردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف ميگردد.
تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژيهاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه ميشود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده ميشود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژيهاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميمگيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه ميشود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها ميرود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مييابد.
برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويتهاي تعيين شده توسط تصميمگيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام ميشود.
در حاليكه اغلب محققين و فراهم كنندگان برنامه هاي تشويق صادرات به نياز براي سنجش تاثير تشويق صادرات موافقت دارند، هيچ اتفاق نظري راجع به چگونگي اجراي اينكار وجود ندارد. قسمتي از دشواري اندازه گيري تاثير برنامه هاي تشويق صادرات اين است كه تشويق صادارات يك فعاليت كاري بخودي خود نيست، بلكه فعاليت هاي خود شركت را از راههاي گوناگون ، همانطور كه در مدل صادراتي
Diamantopoulos , Rosson , Seringhaus , Czinkotaديديم، تسهيل مي كند. مشكل ديگر اين است كه عوامل زيادي بر روند صادرات يك شركت تاثير گذارند كه برنامه هاي تشويق صادرات فقط يكي از آنهاست. بنابراين گره گشايي اثر تشويق صادرات كار دشواري است. سختي هاي اندازه گيري و روش شناسي ، اغلب محققين را به استفاده از متغيرهاي جانشين جهت ارزيابي برنامه هاي تشويق صادرات سوق داده است.
بخشي از تحقيقات بر سنجش آگاهي و بكارگيري برنامه هاي تشويق صادرات بعنوان نشاني از موفقيت آنها معطوف شده است. نتايج حاصل از ميزان آگاهي و بكارگيري اين برنامه ها مخلوط شده است. اگر چه كاربرد و آگاهي ممكن است براي طراحي برنامه مفيد باشد ؛ اما وسيله سنجش تاثير نيستند. اول اينكه، آگاهي الزاما به بكارگيري ختم نمي شود. دوم اينكه، آگاهي اثر بخشي ارتباط برنامه را ارزيابي مي كند، و الزاما سهم خود برنامه ها بخودي خود نشاني از تاثير اين برنامه ها در دستيابي به اهداف در نظر گرفته ، نخواهد بود.
شناخت كارخانه از سودمندي برنامه ها نيز بعنوان ابزاري براي سنجش تاثير اين برنامه ها استفاده مي شود. رويكرد به برنامه هاي دولتي ، شناخت و آگاهي از سودمندي و كمك كنندگي اين برنامه ها اطلاعات ارزشمندي فراهم مي سازد، اما نمي تواند بعنوان مطالعه تاثير تلقي شود. كارخانجات ممكن است رده بندي بالايي از برنامه ها را داشته باشند كه در حقيقت بر موقعيت صادراتي شان تاثير چنداني ندارد.
مثلا :
Czinkota , Crick (1995) هيچ رابطه اي يا ارتباط منفي ما بين رضايت از خدمات و شدت صادرات پيدا نكرد. علاوه بر اين ، هيچ مدركي وجود نداد كه كارخانجات ، بدليلي فشار از سوي فراهم كنندگان برنامه صادرات ،در حقيقت برنامه هاي تاثير گذار مشكوك را بكار گيرند. در مجموع، اين سنجش هاي جانشين براي ارزيابي ميزان تاثير هدفمند نبوده و در مقاطعي مرتبط مي باشند.
جریان دیگری از تحقیق به ارزیابی موانعی می پردازد که صادر کنندگان بخاطر شناخت نیاز های بالقوه با آن رو در رو هستند. در برخی موارد ، موانع با برنامه جاری هماهنگ بود و قضاوتها در حد نیاز صادر کننده انجام می شود. این رویکرد مبتنی بر تحقیقی است که نشان می دهد موانع صادراتی بر عملکرد صادر کنندگان کوچک و متوسط تاثیر گذار است. در حالیکه این تحقیق نقش مهمی در طراحی برنامه های تشویق صادرات دارد، با این وجود نتوانسته مدرکی دال بر تاثیر این برنامه ها بر قابلیت ها و منابع کارخانه ارائه کند .
رویکرد دیگر که توسط
Gray (1997) مطرح شد، کانون توجه را از کارخانه به مدیر بعنوان هدف نسبی برای اقدامات تشویق صادرات تغییر داده است. با هدف گیری مدیران با دانش و مهارتها وخلق خوی بین المللی مشترک ، برنامه های تشویق صادرات دولت با تامین دانستنی های لازم مدیران می تواند کارخانه ها را در تمام مراحل بین المللی شدن تقویت نماید.
از سوی دیگر، رویکرد های اقتصاد کلان سعی دارند تا ازنظر آماری رابطه بین هزینه های تشویقی صادرات و عملکرد صادرات جمعی را در سطح ملی و یا ایالتی بر آورد نماید.
برای ارزیابی تاثیر برنامه های تشویق صادرات بر عملکرد فروش صادراتی بطور مستقیم، مطالعه کمی انجام شده است.
Seringhans بین استفاده از یک نوع کمک صادراتی (مثلا ماموریت های تجاری) و دو معیار عملکرد (مثلا ؛ تشدید صادرات و دریافت سفارش های مشتری) هیچ رابطه ای پیدا نکرد . هرچند ، استفاده از ماموریت های بازرگانی به تثبیت سریعتر تماس های خارجی و سازمان دهی بهتر روشهای ورود به بازار آن شرکت منجر می شود. Reid توانست تاثیر برنامه تشویق صادراتی بر تحریک گسترش بازار خارجی را ثابت کند. Marandu (1995) دریافت که استفاده از برنامه در یک مقطع با عملکرد صادراتی رابطه داشته است اما نتوانست این رابطه را بطور مرجع پیدا کند.
بررسی
Seringhans (1986) بر روی اقدامات اندازه گیری تاثیر برنامه های تشویق صادرات بر سنجش های حاصله چنین نتیجه گیری می کند که «تاثیر یا کارآیی را نمی توان و یا نبایستی منحصرا در حجم فروش ، نسبت سفارشات و صادرات اندازه گیری کرد.