الف) سطح فردي:
- تغيير باورهاي افراد از مصرف متعارف و مورد نياز و چگونگي درست مصرف كردن
- آشنايي با روشهاي صرفه جويي در مصرف (بويژه در مورد مصرف انرژي .)
- پرهيز از تجمل گرايي و رفاهزدگي.
- پرهيز از چشم و همچشمي در خريد اموال و اقلام مصرفي و تزئيني ( اسباب و اثاثيه منزل .)
- آشنايي با توصيهها و دستورات دين اسلام در مورد قناعت، صرفه جويي و اسراف.
- آشنايي با آسيبها و زيانهاي ناشي از مصرف بيرويه بر اقتصاد كشور و منابع ملي.
- تعهد و خويشتنداري ( تقوا ) شخصي و مقابله با وسوسههاي نفساني و هوسپروري (بويژه در تجملگرايي.)
- خريد مايحتاج منزل به ميزان لازم و متعارف و در حد استفاده معقو ل و متعادل.
- درك اين حقيقت كه مصرف بيرويه و نابجاي ثروتهاي خدادادي، باعث تباهي نعمتهاي الهي و خيانت به آيندگان است.
ب ) سطح ملّي:
- جلوگيري از هدر رفتن آب، برق، گاز و ديگر سرمايههاي ملي به علت فرسودگي شبكه انتقال و توزيع و يا عدم ذخيرهسازي مناسب آنها.
- ساماندهي توزيع يارانهها به كالاهاي اساسي و انرژي مصرفي براساس استاندارد ميزان مصرف سرانه و پرداخت هزينه مازاد مصرف از سوي خود افراد.
- فرهنگسازي براي مصرف متعادل و منطقي و ايجاد الگوي صحيح مصرف در جامعه از طريق آموزش و پرورش، رسانهها و... بويژه از طريق سينما و تلويزيون در فيلمها و سريالها.
- وضع قوانين و مقررّات لازم براي اجراي الگوي صحيح مصرف در جامعه و پرهيز از مصرف بيرويه.
- برخورد قانوني با متخلّفان و تضييع كنندگان منابع و منافع ملي.
- تسريع در پروژههاي زيربنايي كه ميتوانند به ذخيرهسازي انرژي و منابع طبيعي كمك كنند مثل سد سازي، راهاندازي پالايشگاهها و مجتمعهاي پتروشيمي، شبكههاي انتقال و توزيع آب، گاز و برق، نيروگاههاي هستهاي و....
- توليد و توزيع كالاهايي كه ميتوانند در مصرف جامعه صرفهجويي ايجادكنند مثل لامپهاي كممصرف.
- اجراي آيين نامهها و مقررات مهندسي كه به بهينه سازي ساختمانها در مصرف انرژي كمك ميكند.
- نظارت دقيق بر توليد كالاهاي اساسي مثل نان، گوشت، برنج، روغن، شكر، سيفي جات، ميوه جات با كمترين ضايعات و استفاده از روشهاي مكانيزه در توليد اين محصولات به منظور افزايش توليد با حداقل هزينه ممكن و كيفيت مطلوب.
- استفاده بيشتر و بهتر از مواد قابل بازيافت در توليد محصولات جديد و كاهش آلودگيهاي محيطي.
- اعمال ممنوعيتهاي قانوني و بودجهاي براي سفرهاي غيرضروري و همايشها و اجلاسهاي ناكارآمد دستگاههاي دولتي.
- نظارت بر ميزان انرژي مصرفي از سوي اصناف، بازار و مشاغل آزاد و اعمال برخوردهاي قانوني با مسرفين (بويژه در مورد آب وبرق .)
- دقت در خاموشي چراغهاي معابر عمومي، بزرگراهها و خيابانها پس از روشنايي هوا و چراغانيهاي پيوسته كوچهها و محلّهها در جشنها و مناسبتها.
در جهان سيال، پيچيده و متغيير كنوني برنامه ريزي و مديريت استراتژيك، راهي است براي كمك به سازمانها و جوامع براي روبرو شدن با تغييرات سريع و مدلي است براي شناخت و حل مهمترين مسايل مبتلا به، شناسائي نقاط قوت و ضعف سازمان و استفاده بهينه از فرصتها و موقعيتها و تسلط بر ضعفها و تهديدهايي كه موجوديت سازمان را به خطر مياندازند و در واقع اقدامي است كارسازانهتر در مقابل جهان پر رقابت و بيرحم. در واقع برنامه ريزي استراتژيك به سازمان كمك ميكند: 1) استراتژيك بينديشد 2) استراتژيهاي موثر تدوين كند. 3) اولويتها را مشخص و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آتي اتخاذ كند 4) جهت پيگيري آينده را مشخص و مبناي منطقي براي تصميمگيري پيدا كند، 5) حداكثر بصيرت و روشنبيني را اعمال كند 6) در پي حل مسايل عمده سازماني باشد 7) عملكرد سازمان را بهبود ببخشد 8) با تغييرات برخورد درست نمايد و 9) به ايجاد كار تيمي، تخصصي و كارشناسي اهتمام بورزد.
2-
تحقق برنامهريزي استراتژيك بدون توجه به موارد زير ناممكن است:ª
وجود رهبراني باورمند و معتقد كه مايل به حمايت از برنامهريزي استراتژيك در سازمان بوده و به ضرورت و توانايي آن اعتماد داشته باشند.ª
وجود افراد مدافع برنامهريزي استراتژيك كه نسبت به تحقق آن متعهد باشند.ª
توافق صريح بين تصميمگيرندگان اصلي با مذاكرات مستمر درباره اينكه برنامهريزي استراتژيك چيست و چه انتظاراتي از آن ميرود.ª
تعقيب و اقدام استراتژيك با ساختار منطقيª
-پيشبيني يك هيئت تصميمگيرنده يا مشاوره براي نظارت بر فرآيند كارª
پيشبيني تيم كارآمد براي جمع آوري اطلاعات، تشكيل جلسات و تهيه پيش نويس طرحª
شناسايي اقداماتي در مورد فرصتها و تهديدهاª
تلاش براي تدوين اقداماتي كه از نظر سياسي قابل پذيرش، از نظر فني قابل اجراء و از نظر اخلاقي مسئولانه باشد.ª
جلب حمايتها و كمكهاي بيروني در فرآيند كارª
توجه مدام به تفكر و اقدام استراتژيكي و غرق نشدن در عمل و اجراي فرآيندª
توجيه و آموزش كليه كاركنان در زمينه جهت، اهداف و فرآيند كار. چرا كه مشاركت همه كاركنان و ذينفعهاي شركت در فرآيند تدوين استراتژي از شرايط موفقيت آن بشمار ميرود.3-
با ذكر مقدمه فوق كه بر اهميت و شرايط تحقق تدوين استراتژي تاكيد ميورزد، در ادامه مراحل تدوين استراتژي يك سازمان (بنگاه اقتصادي) را به شرح زير بيان ميكنيم. اميد است اين اقدام مديران، كارشناسان و كاركنان سازمان را در اهتمام ويژه به اين مهم ياري رساند:گام اول-
تلاش براي شناخت عناصر، فرآيند، شروط، سطوح، ابعاد و آثار استراتژي. در اين زمينه مطالعه كتب، مقالات و گزارشهاي مربوط به اجراي استراتژيها در سازمانهاي مشابه (به مثابه يك Benchmarking ) از سوي مديران اصلي سازمان ضروري است. بدون شناخت و اعتقاد مديران اصلي و رهبران با نفوذ سازمان، امكان موفقيت در هيچ يك از مراحل مديريت استراتژيك وجود ندارد.گام دوم-
ارزيابي وضعيت فعلي از لحاظ عملكرد كلي سازمان و واحدهاي تابعه، شناخت اينكه رهبران اثرگذار و تصميمگيرندگان اصلي سازمان چه كساني هستند و نير شناسايي مديران ارشدي كه وظيفه اجراي تصميمات را بر عهده دارند از لحاظ ويژگيهاي فردي، تحصيلات، مهارتها، سوابق، توانايي برقراري ارتباط، قدرت رهبري، نوآوري و توان مقابله با چالشهاي فراروي و شناخت آنها از محيط داخلي، خارجي و جهاني. در همين مرحله بررسي مسئوليتهاي اجتماعي سازمان از جنبههاي اقتصادي، حقوقي، اخلاقي و فداكارانه كه هم وظايف قانوني و ذاتي شركت را مشخص ميكند و هم ميزان توجه آنها به انتظارات و توقعات مردم جامعه را در بر ميگيرد، ضرورت دارد. نكته قابل توجه در اين باب نقش ذينفعهاي سازمان در تعيين مسئوليتهاي فوق است، چرا كه در عمل گاه منافع ذينفعها، با هم در تعارض است، لذا وظيفه رهبران و مديران ارشد است كه قبل از هر كار آثار و عوارض آن بر گروههاي ذينفع و مهم را مورد توجه قرار دهند.گام سوم
– شناسايي ميزان كار آمدي و كارآيي سيستم در حوزههاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، سياسي و مديريتي سازمان و نيز بررسي وضعيت استراتژيك آن. در اين زمينه:1) شناخت ماموريتهاي سازمان؛ (چه ميكند؟ چرا؟ ميخواهد به كجا برسد) 2) شناخت ارزشهاي حاكم بر سازمان و آنچه موجبات انسجام داخلي و سازگاري با محيط را فراهم ميآورد و آنچه هويت و شخصيت سازمان را تعريف ميكند
3) شناخت اهداف فعلي سازمان و ميزان توافق اين اهداف با ماموريتهاي سازمان و تناسب آن با ارزشهاي حاكم بر سازمان و با شرايط داخلي و خارجي 4) شناخت استراتژيهاي موجود (نوشته يا نانوشته) 5) شناخت سياستها و چارچوبهايي كه اجراي برنامه را با استراتژيها، اهداف و ماموريتها گره ميزنند و به شرايط داخلي و خارجي توجه دارند ضروري به نظر ميرسد. عليالقاعده در صورت نياز پس از بررسيهاي لازم در مورد عوامل داخلي و خارجي، ماموريت و اهداف سازمان
گام چهارم
–– عواملي كه غير مستقيم بر عملكرد سازمان اثرگذار هستند) و محيط وظيفهاي و كاري (محيط نزديك – عواملي كه مستقيما” بر عملكرد سازمان تاثير ميگذارند) ضروري است. عوامل محيط اجتماعي كه بايد مورد مطالعه قرار بگيرد شامل ابعاد اقتصادي، تكنولوژي، سياسي – حقوقي و فرهنگي –اجتماعي است كه خرده سيستمهاي هر يك ميتوانند به عنوان فرصت يا تهديد تلقي شوند.
u
از عناصر سيستم اقتصادي بايد به مواردي از قبيل: روند توليد ناخالص داخلي، نرخ رشد صنعت، نرخ بهره، سياستهاي بانكي، نرخ تورم، درصد بيكاري، سيستم قيمتگذاري و تعيين دستمزدها، ارزش پول ملي در مقايسه با ارزهاي رايج، هزينه انرژي، در آمد قابل تصرف، درآمد سرانه، زير ساختهاي اقتصادي، بازار كار داخلي و خارجي و جهاني شدن اقتصاد توجه نمود.
u
از جمله عناصر سيستم تكنولوژي بايد به وضعيت R&Dو ميزان سرمايهگذاري دولتي و بخش خصوصي در آن، ميزان حمايت از مالكيت معنوي محصولات جديد، فن آوري و خلاقيت، تحولات جديد در عرصه تكنولوژي، انتقال تكنولوژي از آزمايشگاه به بازار، نقش اتوماسيون در روند توليد، رابطه صنعت با مراكز پژوهشي و ... توجه نمود.
u
در سيستم سياسي –حقوقي بايد به عناصري از قبيل: مقررات دولتي مرتبط با صنعت، قوانين كار و محيط زيست، قوانين مالياتي و بيمه، انگيزههاي خاص، مقررات تجارت خارجي، نگرش به سرمايهگذاري خارجي، ثبات حكومت و ... توجه نمود.
u
و در سيستم اجتماعي – فرهنگي نيز بايد به موارد متعددي از جمله؛ تغيير الگوي مصرف، انتظارات مردم، نخبگان و طبقات جديد، فعاليت مصرفكنندگان، بهداشت و رفاه خانواده، وضعيت ازدواج و نيز رشد جمعيت، هرم سني جمعيت، تغييرات منطقهاي و نرخ مهاجرت داخلي و خارجي، تنوع فرهنگي، آگاهيهاي محيطي، استفاده از سيستمهاي مخابراتي و ارتباطي، تنوع در نيروي كار و بازارها توجه نمود.در محيط نزديك و كاري كه تاثير مستقيمتري بر عناصر و عملكرد سازمان دارد دو مسئله مهم يعني عوامل رقابتي و ميزان اثرگذاري آنها مطرح است، در اين مرحله شناسايي عوامل رقابتي همچون رقباي موجود، رقباي آتي، قدرت چانه زني مصرفكنندگان، قدرت چانه زني تامينكنندگان مواد، محصولات جايگزين، قدرت نسبي دولتها، اتحاديهها و ساير گروههاي ذينفع با استفاده از مدلهايي مانند مدل پورتر (مدل نيروهاي رقابتي) و آگاهي از ميزان اثرگذاري ارباب رجوع، رقبا، منابع تامينكننده مواد، بستانكاران، سهامداران، اتحاديهها، جوامع محلي و ساير گروههاي ذينفع بر عملكرد سيستم مورد توجه قرار ميگيرد.
گام پنجم-
در اين مرحله پس از شناخت كافي عوامل خارجي، ضمن تفكيك آنها به فرصتها و تهديدها، در جدول خلاصه تجزيه و تحليل عوامل خارجي ( EFAS) دستهبندي ميشوند در اين جدول در ستون اول عناوين عوامل خارجي (فرصتها – حداكثر 10 عامل)، تهديدها - حداكثر 10 عامل) درج ميشوند. در ستون دوم وزن هر عامل (بين صفر تا يك) به نسبت اهميت و تاثيري كه بر عملكرد سازمان دارند تعيين ميشود. در ستون سوم درجهبندي (يا رتبه) هر عامل (بين 1 تا 5) به نسبت نقش آنها در آينده سازمان، مشخص ميشود. در ستون چهارم حاصلضرب وزن و درجهبندي يا رتبه تحت عنوان امتياز وزني درج ميشود و در ستون پنجم نيز توضيحات و ملاحظات ضروري پيرامون هر عامل – عنداللزوم – بيان ميشود. حاصل جمع امتيازات اين عوامل ذيل ستون چهارم مشخص ميگردد. عدد به دست آمده كه حداكثر نبايد از 5 بيشتر باشد، ميزان اثرگذاري اين عوامل محيطي را مشخص ميسازد.گام ششم
– بررسي عوامل داخلي (نقاط قوت و ضعف): در اين مرحله سيستمهاي داخلي سازمان به شرح زير مورد مطالعه و بررسي قرار ميگيرد:ساختار سازماني ، سلسله مراتب، تمركز، رسميت، ميزان پيچيدگي و سطوح مختلف سازماني، چگونگي تصميمگيري (متمركز
– مشورتي – مشاركتي) تصميمگيري رسمي، غيررسمي، انواع سازماندهي و مسايلي از قبيل: درك مشترك اعضاء از ساختار سازمان و ميزان همخواني ساختار با اهداف، سياستها و استراتژيهاي سازمان، نقاط اشتراك و افتراق سازمان با ساختار سازمان هاي رقيب در اين باب مد نظر قرار ميگيرد.فرهنگ سازماني،
منظور از فرهنگ، ارزشهاي مشترك و انسجام بخشي است كه دستاورد تجربيات مشترك اعضاء در گذشته و حال به شمار ميرود. در اين مورد سئوال ميشود آيا فرهنگ قدرتمندي درباره اينكه (چه هستيم، چه كاري را انجام ميدهيم و براي چه چيزي تلاش ميكنيم) شكل گرفته است؟ آيا اين فرهنگ از ويژگي تمايز بخشي برخوردار است؟ آيا اين فرهنگ باعث ايجاد يكپارچگي (و درجهاي از سهم مشترك همه اعضاء در سازمان) و شدت (ميزان پذيرش و تعهد اعضاء نسبت به هنجارها، ارزشها و محتواي فرهنگي سازمان) شده است؟ چرا كه يك فرهنگ قدرتمند سازماني 1) به اعضاء هويت ميبخشد. 2) باعث افزايش تعهد در اعضا ميشود 3) باعث افزايش ثبات اجتماعي سازمان ميشود 4) به عنوان الگوي مرجع براي اعضاء مطرح ميشود.سيستم بازاريابي: اين سيستم حلقه اتصال بين ارباب رجوع و سازمان است. براي درك اين حلقه بايد هم موقعيت سازمان درك شود و هم موقعيت ارباب رجوع. در بازاريابي دامنه فعاليت سازمان، موقعيت آن و سهمي كه از بازار دارد، نوع فعاليت و حوزه جغرافيايي آن، تنوع محصول, احساس مثبت مصرفكنندگان، استراتژي قيمت، تبليغات موثر و كيفيت خدمات مطرح است. براي شناخت موقعيت سازمان بايد چرخه حيات آنرا مشخص و دريافت كه در حال حاضر در چه مرحلهاي از چرخه حيات است. توانايي سازمان در درك واقعيتهاي بازار، نياز مشتريان، خواست و انتظارات آنها از اهميت خاصي برخوردار است چرا كه استراتژي سازمان بايد با نيازهاي جامعه متناسب باشد.
سيستم منابع مالي: اينكه سهامداران و تامينكنندگان وذينفعهاي سازمان چه كساني هستند. از لحاظ مالكيت به چه كساني تعلق دارد ؟ عملكرد مالي سازمان با توجه به نسبتهاي مالي، مقايسه توان مالي سازمان با رقبا و تناسب اين توان با حجم فعاليتهاي سازمان. برنامهريزي مالي و بودجهبندي، روابط سازمان با موسسات مالي و پولي، انعطاف در افزايش سرمايه و درجه استفاده از وظايف مالي و دانش افزايش منابع مالي از جمله مسايلي است كه توجه به آنها ضروري است.
سيستم ميزان امكانات پژوهشي در سازمان، نوآوري، طراحي و توسعه، پژوهشگران مجرب، محيط كار متناسب فعاليتهاي پژوهشي، ارتباط با مراكز پژوهشي و علمي كشور و جهان، ميزان سرمايهگذاري سازمان در فعاليتهاي پژوهشي، برخورد سازمان با تكنولوژي جديد، توجه به اقتباس و انتقال تكنولوژي و انتخاب الگوي مناسب تكنولوژي در اين باره قابل توجه است.
در سيستم عمليات و توليد: هزينه كل توليد در مقايسه با رقبا، برنامهريزي و كنترل توليد، دانش افزايش بهرهوري با توجه به ساختار توليد، سيستم كنترل موجودي، برنامهريزي تعمير و نگهداري، شايستگي حل مشكلات واحد توليد و استفاده از ظرفيت توليد قابل بررسياند.درمورد سازمانهاي خدماتي ماهيت عمليات به نحو ديگري است.
سيستم منابع انساني: ظرفيت طراحي يا تغيير ساختار، دانش و درك جابجايي پرسنل، توانايي برنامهريزي، جذب، به كارگيري و ارتقاي پرسنل، توانايي طراحي نظام انگيزش، توانايي برقراري فضاي دوستي و صميمت در سازمان، مهارت و توانائيهاي كاركنان، ساختار سيستم حقوق و دستمزد، طراحي سيستم طبقهبندي مشاغل، نظام آموزشي مديران و كاركنان ... ازجمله مسايل مهم قابل طرح در اين مورد است.
سيستم اطلاعات: در اين حوزه عملكرد سيستمهاي اطلاعاتي از حيث ارايه بانك اطلاعات مفيد و مكانيزه كردن عمليات روتين، كمك به مديران براي تصميمگيري روتين و ارايه اطلاعات براي تصميمهاي استراتژيك توجه سازمان به سيستم اطلاعاتي جهاني. شناسايي موانع و مشكلات سيستمهاي اطلاعات، ايجاد يكپارچگي در سيستمهاي موجود و مرتبط كردن آنها با هم ... قابل توجهاند.
گام هفتم-
تهيه ماتريس عوامل داخلي ( IFAS ): در اين مرحله مشابه آنچه در گام پنجم ذكر شد جدول امتيازبندي عوامل داخلي تهيه ميشودگام هشتم
–SFAS). در اين مرحله از تركيب و تلفيق جداولي كه در گامهاي پنجم و هفتم تهيه شدهاند، با انتخاب عوامل مهم خارجي و داخلي (از هر مورد 3 تا 5 عامل)، طبق همان فرم، ماتريس خلاصه تجزيه و تحليل عوامل استراتژيك تهيه ميشود. در اين فرم در ستون ششم زمانبندي، برنامهريزي براي هر عامل در سه مقطع (كوتاه مدت – ميان مدت – دراز مدت ) طراحي ميشود.گام نهم
–TOWS) (معكوس SWOT). در اين مرحله با توجه به عوامل استراتژيك داخلي و خارجي، چهار گروه استراتژي: SO ( از تركيب فرصتها و نقاط قوت) ST (از تركيب نقاط قوت و تهديدها) و WO (از تركيب فرصتها و نقاط ضعف و WT (از تركيب نقاط ضعف و تهديدها) براي شركت، پيشنهاد ميشوند.گام دهم-
تهيه ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي، كه براي تعيين اولويتهاي استراتژيهاي پيشنهادي در گام نهم طراحي شده است. در اين فرم مشابه آنچه در گامهاي پنجم و هفتم انجام گرفت امتيازات وزني كليه عوامل استراتژيك شامل فرصتها و تهديدها، نقاط قوت و ضعف در ستونهاي اول، دوم و سوم و چهارم براي تعداد استراتژيهاي پيشنهادي مورد بررسي مجدد قرار ميگيرد تا اولويت هر استراتژي براساس بالاترين نمره (حداكثر 5) مشخص شود. (جدول 5)گام يازدهم-
در اين مرحله، كه استراتژيهاي پيشنهادي مشخص شده است، ضمن توجه به سطح استراتژيها و اينكه مربوط به سطح كل سازمان، سطح كسب و كارها يا سطح كاركردي و وظيفهاي است، مرور مختصري بر آرمانها، ماموريتها، ارزشها و اهداف سازمان شده تا در صورت امكان با توجه به اطلاعات بدست آمده، اصلاحات احتمالي در آنها بوجود آيد. بديهي است در صورت نياز به هر نوع تغيير، احتمالاً استراتژيها دچار تغييراتي بشوند. اين مرحله از باب چك كردن و اطمينان حاصل كردن از تناسب و همخواني استراتژيهاي بدست آمده با آرمانها و اهداف سازمان است، بطور طبيعي اگر فرآيند تدوين استراتژي خوب انجام گرفته باشد، نبايد تغييرات جدي مورد نياز باشد.گام دوازدهم-
تهيه مقدمات براي اجراي استراتژي كه خود مستلزم طي فرآيند ديگري است. با توجه به اهميت اين مرحله، داشتن تخصص و مهارت لازم براي عملياتي كردن هر يك از استراتژيها يك ضرورت است. گذراندن دورههاي مربوطه و يا استفاده از خدمت مشاوران توصيه ميشود. در اين مرحله سياستها و تاكتيكهاي متناسب با استراتژيها تعيين ميشوند و در چارچوب اين سياستها و تاكتيكها، برنامه اجراي استراتژي تهيه ميشود. مرحله پاياني در مديريت استراتژيك، كنترل استراتژي است كه بدليل اهميت آن و اهميت و پيچيدگي اجراي استراتژي، اگر مجال دست داد همراه با شيوههاي اجرايي كردن استراتژي، در يك مقاله ديگر به آن ميپردازيم.