روزنامه‌تفاهم

در زندگی هر شخص صاحب کسب وکار، یک روز ، با یک سری از ملاقاتها واحترامات تحت الفظی پرشده است .وقتی شما اولین برخورد با مشتری یا هم قطار خود را داشته باشید می خواهید که در مسیر درستی گام بردارید . انجام این عمل ، اولین برخورد وملاقاتهای پس از آن را به خوبی وآسانی میسر می سازد. قدمهای نادرست ، تلاش سختی جهت جبران احتیاج دارد. انرژی خود را برای بعد حفظ کنید واین استراتژی های آسان را جهت یک شروع موفق بکار برید .
1-هر گاه شخصی را ملاقات می کنید، بایستید.
این مورد به شما اجازه می دهد که با شخص مخاطب در یک حد برابر قرار بگیرید. با باقی ماندن در صندلی خود ، پیغامی با مضمون اینکه " تصور نمی کنید که شخص مقابل به اندازه کافی توجیهی جهت زحمت ایستادن داشته باشد " انتقال می دهید .اگر خود را در موقعیتی می بینید که نمی توانید بایستید ، ( مانند زمانی که پشت گلدانی با شاخه های بزرگ هستید !!) عذر خواهی کنید وتوضیح دهید .برای مثال می توانید بگویید : مرا ببخشید نایستادم . برگهای این گلدان مانع دید من می شوند .
2- لبخند بزنید .
احساسات ظاهری شما گویا تر از کلمات می باشند . به نحوی نگاه کنید که شما از ملاقات دیگران ، بدون توجه به آن چیزی که در ذهن دارید خرسند هستید . برای شخصی که زودتر از شما می ایستد ، لبخندی روی صورت بیاورید .
3- تماس چشمی داشته باشید .
نگاه کردن به اشخاصی که شما ملاقات می کنید ، بیانگر توجه وجلب نظر شما به آنهاست . اگر نگاه شما در جای دیگری باشد ، بیان می کنید که به دنبال شخص دیگری جهت پیشبرد میل تان هستید .
4- بی درنگ خودرامعرفی نمایید .
5- وقتی لازم است ، شرحی شامل اینکه که هستید بیان کنید .
کافی نیست که به فرض بگویید: " سلام .من ماری جونز هستم ." اطلاعات بیشتری بدهید :"سلام من ماری جونز هستم .من برای شرکت ... فعالیت می کنم ."
6- استوار دست بدهید .
بعنوان احترام دستخود را دراز کنید. شخصی که ابتدا دست خود را دراز می نماید احساس آسودگی واطمینان می نماید . مطمئن باشید که بخش احترامات فیزیکی شما حرفه ای است . به نحوی دست ندهید که استخوان مچ خرد شود یا خیلی شل دست ندهید . اگر در دست دادن با خانمها وآقایان دستپاچه شدید از آن صرفه نظر کنید . 7- یاد بگیرید که چگونه یک معارفه روان داشته باشید .
در کسب وکار شما همیشه اشخاص با اهمیت کم را به اشخاص مهم معرفی می کنید . روش این کار به این ترتیب است که ابتدانام افراد مهم را ذکر کنید ، به دنبال آن با کلمات :" میل دارم معرفی کنم ..." وسپس نام افراد دیگر را ذکر کنید. مطمئن شوید که مطالبی درباره هر شخص بگویید تا دیگران بدانند چرا آنها رامعرفی می نمایید ومقداری اطلاعات خواهید داشت که با کدام شخص شروع به گفتگو نمایید .
8- تشخیص دهید که کدام شخص مهمتر است .
مشتری یا دورنمای کسب وکار مهمتر از رئیس شماست .فقط به خشنودی رئیس خود چشم نداشته باشید .
9- به اسامی در ملاقاتها توجه نمایید .
بسیار متعارف است که فکر کنید چه چیزی می خواهید بگویید وبه دیگران تمرکز نکنید . اگر شما تمرکزداشته باشیدوهنگامی که نامی را می شنوید ، تکرار کنید شانس بالاتری از قبل دارید .
10- اسامی کوچک اشخاصی را که برای دفعه دوم می بینید با اجازه خودشان بکار برید .
همه اشخاص نمی خواهند در جلسات ابتدایی به صورت غیر رسمی نامیده شوند .بهتر است در مسیر رسمی اشتباه کنید تا اینکه دیگران را با چوب وچماق بزنید .هدف شمادر بین چند دقیقه ابتدایی ملاقات با اشخاص دیگر دادن احساس راحتی به آنها وسهولتی است که آنها بخواهند با شما کار کنند .

وقتی شما برای آن برخوردهای بحرانی ابتدایی قوانین دلگرم کننده ای را رعایت کنید شما یک شروع محکم برای یک ارتباط سود بخش در دراز مدت را خواهید داشت .

مرجع: مجله تجربیات کاربردی کارآفرینان - روزنامه تفاهم

منبع:بازار کار

- ۱   گزینش هدف (هدف گذاری): همه افراد موفق، اهداف بزرگی را برای خود ترسیم کرده، و سپس این اهداف بزرگ را به اهداف کوچکتر تقسیم می کنند .
اهداف به شما اجازه می دهند تا بر فعالیت خود تمرکز کنید، و تمرکز بیشتر، موفقیت بیشتری را برای شما فراهم می کند .
هنگامی که اهداف فروش خود را مشخص کردید، نیازمندید تا آنها را به اهداف روزانه تقسیم کنید، و سپس برنامه ها و اهداف روزانه خود را یادداشت کنید. همچنان که به فروش خود ادامه می دهید آن را با اهداف روزانه خود مقایسه کنید، تا به یک تعادل جدید برسید، از آنچه حاصل می شود می توانید اهداف روز بعد خود را تهیه کنید. آیا واقعاً دنبال کردن اهداف فروش روزانه با این طریق موثر خواهدبود؟ این عمل را بـــرای بیست و یک روز ادامه دهید، به زودی از نتایج آن شگفت زده خواهیدشد . 

 - ۲ یک برنامه فروش را دنبال کنید: همه پزشکان بزرگ، وکلای بزرگ، تکنسین های بزرگ و کسانی که فروش بزرگی دارند، در یک چیز مشترکند، آنها همگی برنامه ای را که شامل سوال کردن و گوش دادن به مشتریان است، دنبال می کنند. این مقاله اگرچه فضای لازم برای واردشدن به جزئیات بیشتر را ندارد، اما اجازه دهید آن را به سادگی بیان کنیم .
هر برنامه فروش که به خوبی طراحی شده باشد دارای هشت مرحله است، که با ایجاد رابطه دوستانه یا حسن تفاهم آغاز و با بستن فروش پایان می پذیرد . هنگامی که شما به دقت دوره هــای آموزشی فروش را بررسی می کنید، باید از اینکه این دوره حول محور هشت مرحله ای دور می زند مطمئن شوید. اگر غیراز این باشد شمــا قطعــــاً باید به فکر دوره های دیگری باشید . 

- ۳   به مشتریان اجازه انتخاب بدهید: مردم دوست دارند خرید کنند، اما نمی خواهند کالایی به آنها تحمیل شود . نمایشهای تلویزیونی، فروشگاههای موادغذایی، و فروشگاههای البسه، همگی به اهمیت اصل ( آزادی انتخاب) پی برده اند، و فروشندگان بزرگ هم همینطور .
بــا آزادی گزینش، شما به مشتریان اجازه می دهید تا در کنترل شما باشند و به آنها آزادی لازم برای مقایسه خدمات خود را می دهید، قبل از آنکه آن را با پیشنهاد رقیبانتان مقایسه کنند . برای مثال شما ممکن است بگویید: ما می توانیم برای واترپمپهای استاندارد خود یکسال گارانتی قرار می دهیم. و یا بگویید: ما می توانیم برای پمپهای ممتاز خود یک عمر گارانتی قرار دهیم. کدامیک از این دو روراستی و صداقت را نشان می دهد؟ با آزادی انتخاب مشتریان را از خود خشنود می کنید، فروش شما بالا خواهدرفت و سود بیشتری نصیب شما خواهدشد . 

- ۴   تمرین فروش کنید: همه ورزشکاران بزرگ و فروشندگان، دریافته اند که چه اصلی به ظرفیت عضلانی برمی گردد، خود را عادت دادن به اینکه مجبور نباشید، درباره چیزی که بعداً باید انجام دهید فکر کنید. جایی که شما یک مشتزن یا فروشنــده حرفه ای هستید، عکس العمل شما غریزی است و به صورت اتوماتیک عمل می کند .

ما به شما پیشنهاد می دهیم، تکنیک های فروش را به جای مشتریان با سایر همکارانتان تمرین کنید. در این حال شما می توانید توانائیهای خود را موردارزیابی قرار دهید. شما زمانی از دوره های فروش درک خوبی خواهید داشت که آن را به یک برنامه تبدیل و سپس با همکارانتان یا مدیر تیم فروش تمرین کنید، گویی آنها مشتریان شما هستند. هر روز درمورد آن گفتگو کنید و نتایج حاصله را در مقابل مشتریان به کار ببندید. تمرین، تمرین و تمرین، این یکی از رموز موفقیت فروش است .

- ۵ هرگز به فروشندگان خود به عنوان ابزار فروش نگاه نکنید: فروشندگان شما کاتب یا دستگاه پول شمار نیستند. نه دچار سوءتعبیر نشوید، نمی خواهیم بگوییم که پول مهم نیست. بدیهی است مجبورید تا برای فروش خود اهدافی داشته باشید و مجبورید به اعداد و ارقام توجه کنید، اما هدف ما از بیان اینها چیست؟

اینکه واقعاً فروشندگان بزرگ با قلبشان فروش می کنند نه با قلمشان. هنگامی که شما حقیقتاً نسبت به کسی حسن نیت دارید، آن را تماماً به نمایش می گذارید، و هنگامی که مشتریان درک می کنند که شما به آنها بیشتر از پولشان دلبستگی دارید، شما فرصت فروش بیشتری خواهید داشت . 

- ۶ به همه مشتریان توجه کنید: مطالعات جنرال الکتریک نشان داد تبلیغ از طریق چهره به چهره (محاوره ای)، سه تا پنج برابر موثرتر از شکلهای دیگر تبلیغ است . مشتریان ممکن است با انگیزه های متفاوت به شما مراجعه کنند، اما هیچ عاملی مهمتر از اعتقاد آنها به شما نیست .

یکی از ساده ترین و درعین حال آسانترین روشهای ایجاد انگیزه در مشتریانی که مراجعه می کنند، صحبت کردن با آنهاست تا مطمئن شوید که آیا از خدمات شما راضی هستند یا نه؟ و سپس از آنها تشکر کنید. در محیط رقابتی امروز اگر شما از این مقوله غافل شوید، سود زیادی را از دست خواهید داد. شما شریان حیاتی تجارت خود را بسته و مشتریان خود را از دست می دهید .

- ۷ با ابرستاره ها احاطه شوید: توقع مشتریان همواره بسیار زیاد است، و رقابت بین مشتریان هرگز شدید نیست. روزی خواهدآمد که دیگر کالاها برای مشتریان ایجاد انگیزه نمی کند، در آن زمان کارکنان شما نباید کوتاه یا بلند باشند. باید مطمئن باشید دارای تکنسین هایی هستید که می توانند در محیط رقابتی و زمان محدود، کالا و خدمات را با کیفیت بالا تولید کنند. شما مجبور هستید تا مدیران و ارزیابهایی را که می توانند این رموز فروش موفق را به کار گیرند به استخدام خود درآورید .

مطالب خود را با این جمله تمام می کنیم، اگر شما اهداف فروش خود را مشخص کنید، اگر اطراف شما با ابرستاره ها احاطه شود، و اگر شما رموز فروش موفق ما را به کار بگیرید، مطمئن هستیم نه تنها فروش و سود خود را رشد می دهید، بلکه از همه مهمتر شما عامل مهم هر تجارت بزرگ را توسعه خواهید داد: مشتریانی خشنود.

منبع:خانه کارآفرینان ایران

منبع: بازار کار

چکیده

این مقاله به موضوع هوش هیجانی و کاربرد آن در مدیریت سازمان‌ها می‌پردازد. هوش هیجانی تعریف شده و با هوش تحصیلی مقایسه می‌شود. شرایط بروز هوش هیجانی و استعدادهای فردی برای ایجاد هوش هیجانی تشریح می‌شوند. سپس کاربرد هوش هیجانی در مدیریت بازار بررسی می‌شود. هم‌چنین به موضوع هوش بین فردی، امید و خوش‌بینی و نقش آنها در مدیریت بازار پرداخته می‌شود .

1- مقدمه

مدیریت و یا عامل انسانی مهمترین دلیل تحولاتی است که امروز بشر در همه زمینه‌ها و به هر شکلی در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انسانی است که تفاوت‌های فاحش امروز زندگی بشر با شرایط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر این عامل از زندگی روزمره حذف شود در واقع توسعه و پیشرفت از زندگی انسان حذف می‌شود. برای تغییر و حرکت بسوی شرایط بهتر علاوه بر عواملی چون سرمایه، مواد اولیه و غیره مهمترین و اصلی‌ترین عامل نیروی انسانی است. در واقع ثروت و دارایی هر جامعه‌ای تنها و تنها نیروی انسانی است. این دیدگاه شاید افراطی بنظر برسد ولی واقعیت‌های پیشرو در جوامع گوناگون این امر را ثابت می‌کند. اگر یک جامعه را با همه امکانات مادی و ثروت‌های بیکران با جامعه‌ای که از همه این امکانات بی‌بهره است مقایسه کنیم و مشاهده کنیم که جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاتری برخوردار است تنها عاملی که این مسئله را ایجاد کرده باید عامل انسانی باشد در زمینه امور اقتصادی و تجاری مانند همه دیگر بخش‌های اجتماعی عامل انسانی مهم و حیاتی است . مقاله حاضر نگاهی دارد به یکی از دیدگاه‌های جدید در زمینه مدیریت تجاری .
نخستین توجهی که در عرصه مدیریت و تجارت به صورتی جدی به رفتار مناسب با عوامل انسانی مبذول گشت به التون مایو استاد دانشگاه هاروارد مربوط می‌شود. وی در تحقیقاتی که در شرکت برق وسترن انجام داد و به تحقیقات هاتورن معروف شد به این نتیجه مهم رسید که توجه به عامل انسانی مهم ترین ابزار در رشد انگیزش و بهره‌وری سازمان‌ها و کارکنان آنها است. در واقع بعد از آنکه تیلور اصول مدیریت علمی خود را منتشر و اجرا نمود انقلابی در بهره‌وری سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شیوه‌های مکانیکی که موجب کاهش رضایت کارکنان می‌شد سوق داد. تلاش‌های التون مایو که در واقع آغازگر جنبشی نوین در عرصه مدیریت بود و به مکتب رفتارگرایان معروف گشت باعث شد مدیران و نخبگان تجاری توجهی ویژه به عامل روحیه انسانی در داخل و خارج از سازمان نمایند. شکوفایی شیوه رفتارگرایان مربوط به سال‌های ۱۹۳۰ می‌شود با این وجود تا به حال این بینش اعتبار خود را حفظ نموده است. طوری که حالا در تقسیم‌بندی‌هایی که برای نگرش مدیریتی مدیران به کار می‌رود آنها را به دو دسته کارمندگراها و کارگراها تقسیم می‌کنند که در واقع تمایزی است بین کسانی که اولویت و تمرکز خود را بر انجام کار بدون توجه به روحیه دیگران می‌دهند و کسانی که روحیه کارکنان و انگیزش آنان  را در نظر می‌گیرند. ناگفته پیداست بهترین شیوه روشی  است که هر دو وجه را یعنی کارگرایی و کارمند گرایی را در اوج دارا باشد .

هوش هیجانی به نظر می‌رسد می‌تواند شکل تکامل یافته‌ای از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاری نوین و شایسته در دستان مدیران تجاری و تئوریسین‌های بازار برای هدایت افراد درون سازمان و مشتریان برون سازمان و تأمین رضایت آنها .

2- هوش هیجانی

در تجارت وقتی صحبت از هوش به میان می‌آید معمولاً به یاد نمره‌های درسی دانشگاه می‌افتیم یا تست‌های هوش آزمون‌های استخدامی به ذهنمان می‌رسد. اما به تعبیری وسیع‌تر می‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصیلی و هوش هیجانی. با دیدی محدود که تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصیلی توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصیلی به رسمیت شناخته شده است. هوشی که شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسی یا نتایج تست‌های هوشی بوده است. آزمون‌هایی که معمولاً در محیط‌های بسته و انتزاعی برگزار می‌شوند و سایر متغیرهای اثرگذار به حداقل رسیده و در واقع متغیرهای محیطی که می‌توانند اثری سرنوشت ساز در توفیق یا شکست یک کار داشته باشند اثرشان تا حد خنثی پایین آورده می‌شود .

در صورتی که حالا توجه دانشمندان به نوع دیگری از هوش متمرکز شده است. هوش هیجانی که حداقل در زندگی اجتماعی (بخصوص فعالیت‌های تجاری و بازاریابی) اهمیتی فراتر از هوش تحصیلی دارد. هوشی که در طول تاریخ مصلحان و نخبگان اجتماعی را از نخبگان علمی جدا می‌سازد .

هوش هیجانی بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در بده بستان‌های روانی و عاطفی در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است . یعنی اینکه فرد در شرایط مختلف بتواند امید را در خود همیشه زنده نگه دارد، با دیگران همدلی نماید، احساسات دیگران را بشنود، برای به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌های کوچک را نادیده انگارد، نگذارد نگرانی قدرت تفکر و استدلال او را مختل نماید، در برابر مشکلات پایداری نماید و در همه حال انگیزه خود را حفظ نماید. هوش هیجانی نوع استعداد عاطفی ا ست که تعیین می‌کند از مهارت‌های خود چگونه به بهترین نحو ممکن استفاده کنیم و حتی کمک می‌کند خرد را در مسیری درست به کار گیریم .

گلمن در کتاب هوش هیجانی خود به نقل از سالوی توصیف مبنایی خود از هوش هیجانی را درباره استعدادهای فردی در ۵ توانایی اصلی تشریح می‌نماید :

1.    شناخت عواطف شخصی : خودآگاهی و تشخیص هر احساسی است به همان گونه که بروز می‌نماید. توانایی نظارت بر احساسات در هر لحظه برای به دست آوردن بینش و ادراک. ناتوانی در تشخیص احساسات راستین ما را سردرگم می‌کند. افرادی که در مورد احساسات خود اطمینان و قطعیت دارند بهتر می‌توانند زندگی خود را هدایت کنند .

2.    به کارگیری درست هیجان‌ها : قدرت تنظیم احساسات خود توانایی است که بر حس خودآگاهی متکی می‌باشد. افرادی که به لحاظ این توانایی ضعیف‌اند دایماً با احساس ناامیدی و افسردگی دست به گریبانند در حالی که افرادی که در آن مهارت زیادی دارند با سرعت بسیار بیشتری می‌توانند ناملایمات را پشت سر بگذارند. این توانایی کمک شایانی ا ست برای از بین بردن تهدیدهای محیطی و یا کم کردن ضعف‌های درونی .

3.    برانگیختن خود : افراد دارای این مهارت در هر کاری که به عهده می‌گیرند بسیار مولد و اثر بخش خواهند بود. برای عطف توجه برانگیختن شخصی تسلط به نفس خود و برای خلاق بودن لازم است سکان رهبری هیجان‌ها را در دست گرفت. توانایی دستیابی به مرحله غرقه شدن در کار انجام فعالیت‌های چشمگیر را میسر می‌گرداند .

4.    شناخت عواطف دیگران : همدلی اساس مهارت مردم است. کسانی (مدیران و تجاری) که از همدلی بالایی برخوردار باشند به علایم اجتماعی ظریفی که نشان دهنده نیازها یا خواسته ‌های دیگران است توجه بیشتری نشان می‌دهند. این توان آنها را در حرفه‌های مدیریت و فروش که مستلزم مراقبت و توجه به دیگرانند موفق می‌سازد .

5.    حفظ ارتباط‌ها : بخش عمده‌ای از هنر برقراری ارتباط مهارت کنترل عواطف در دیگران است. اینها مهارت‌هایی هستند که محبوبیت رهبری اثر بخشی بین فردی را تقویت می‌کنند. این افراد هر آنچه که به کنش متقابل آرام با دیگران بازمی‌گردد به خوبی عمل می‌کنند و ستاره‌های جامعه‌اند .

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آوری که در علوم و ریاضیات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌های اولیه تفاوت چندانی نکرده است. هنوز عکس‌العمل انسان در قبال خشم جریان یافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب می‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسکلتی بزرگ مانند عضلات پا جریان می‌یابد و گریختن را آسان می‌کند و در نتیجه صورت رنگ خود را از دست می‌دهد و در برابر عشق دچار انگیختگی پاراسمپاتیکی می‌شود که واکنشی از آرامش کلی و خرسندی را پدید می‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا می‌اندازد تا میدان دید وسیع تری داشته باشد .

در واقع با وجود رشد بسیار بالای خردورزی در انسان که فاصله‌ای زیاد با اجداد خود پیدا کرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغییرات زیادی نکرده‌اند و انسان در این زمینه رشد چشمگیری نداشته است. با وجود آنکه خیلی پیش از آنکه مغز متفکر و منطقی پدید آید مغز هیجانی وجود داشته است. در واقع بادامه مغز که در مسایل هیجانی تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هیجانی عمل می‌کند در جریان تکامل نوع بشر موجب پیدایش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگی می‌کند در صورتی که قلب او در دوران پارینه سنگی است .

هسته هوش بین فردی ابتدا توانایی درک و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحیات و خلق و خو و انگیزش‌ها و خواسته‌های افراد دیگر است .

3- هوش هیجانی و مدیریت بازار

استفاده از هوش هیجانی در تجارت ایده‌ای نوین می‌باشد که برای بسیاری از مدیران و تجار جانیفتاده است. در واقع بیشتر مدیران کماکان ترجیح می‌دهند برای انجام کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان . نگرانی اصلی آنها آن است که احساس همدلی و دلسوزی با همکاران و مشتریان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نماید. در هر صورت همه بایستی قبول کنند که قواعد بازی در دنیای پست مدرن متفاوت است و بایستی طبق قاعده روز عمل کرد .

شرکت‌های هوشمند برای نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغییرات سلیقه‌ای و استفاده از قوانین تشویقی معمولاً سیستم بازاریابی طراحی می‌کنند. سیستم بازاریابی فرایندی کامل است که موجب هماهنگی شرکت با بهترین فرصت‌های بازار می‌شود .

فرایند کلی مدیریت بازار شامل ۴ مرحله اصلی است که عبارتند از :

1.    تجزیه و تحلیل بازار : معمولاً شامل سیستم‌های اطلاعاتی و تحقیقاتی بازار و بررسی بازارهای مصرف کننده و بررسی بازارهای سازمانی می‌باشد. محیط پیچیده و در حال تغییر است و همواره فرصت‌ها و تهدیدهای جدیدی به همراه می‌آورد. شرکت و سیستم استراتژیک آن باید محیط را همواره تحت نظر داشته باشند که این تحت نظر گرفتن محیط مستلزم دریافت اطلاعات زیادی می‌باشد. اطلاعاتی در مورد مصرف کنندگان و نحوه خرید آنها .

2.    انتخاب بازارهای هدف : هیچ شرکتی توانایی تأمین رضایت تمام مصرف کنندگان را ندارد. وجود شرکت‌های مختلف و قوی در تولید کالاهای مشابه بیانگر تنوع و تشتت سلایق بین مصرف کنندگان می‌باشد. هر شرکتی برای اینکه بتواند بهترین استفاده را از توانایی‌های بالقوه خود نماید و بهترین جایگاه را در بازار انتخاب نماید و در وضعیت بهتری قرار گیرد نیازمند بررسی چهار مرحله‌ای می‌باشد که شامل اندازه گیری و پیش بینی تقاضا تقسیم بازار، هدف‌گیری در بازار و جایگاه‌یابی در بازار می‌باشد .

3.    تهیه ترکیب عناصر بازاریابی : یکی از اساسی‌ترین مفاهیم در بازاریابی نوین همین مفهوم آمیخته بازاریابی می‌باشد . مجموعه‌ای از متغیرهای قابل کنترل که شرکت آنها در بازار هدف و برای ایجاد واکنش مورد نیاز خود ترکیب می‌کند. این ترکیب در واقع ابزار دست تاجر می‌باشد برای اینکه بازار را تحت تأثیر قرار دهد. این ترکیب که شامل طراحی محصول ،توزیع کالا، قیمت‌گذاری و تبلیغات پیشبردی می‌باشد کلید اصلی تجارت در بازارهای نوین می‌باشد .

4.    اداره تلاش‌های بازار : این مرحله شامل تجزیه و تحلیل رقبا و خط مشی‌های رقابتی بازار و برنامه‌ریزی ،اجرا و سازماندهی و کنترل برنامه‌های بازاریابی است. شرکت‌ها وجه مهمی از بررسی‌های خود را باید روی رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قیمت‌ها و شیوه توزیع و تبلیغات پیشبردی رقبا را از نزدیک پی بگیرند و بدانند که در چه وضعی هستند. مدیریت در رأس هرم سازمان بایستی برنامه‌های بازاریابی را تنظیم نماید و بعد با برانگیختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرایی نموده و برای اطمینان از اجرای برنامه‌ها و رسیدن به اهداف کنترل داشته باشد و ممیزی بازاریابی را نیز فراموش ننماید .

در لایه‌های مختلف فرایند بازاریابی توجهی ویژه به مشتریان به عنوان شرکای سازمان می‌شود. به انسان‌هایی که دارای عواطف هستند و هر چه شرکت‌ها به سمت فعالیت‌های خدماتی می‌روند این حساسیت بیشتر می‌شود .

هوش هیجانی در تک تک مراحل فوق جهت دهنده مدیریت شرکت می‌تواند باشد. همه ما داستان کارآفرینان بزرگ را شنیده‌ایم که از هوش تحصیلی بالایی برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعیت مطلوبی نداشته‌اند اما با تکیه بر هوش هیجانی خود بزرگترین شرکت‌های دنیا را ایجاد نموده‌اند. بزرگترین تجار و کارآفرینان معمولاً تأکید فراوانی بر غرایز خود دارند و برای آنچه در خصوص بازار حس می‌کنند اهمیت بسیار بالایی قائلند. وقتی فورد به مهندسان خود با تأکید می‌گوید این نام من است که بالای این شرکت نوشته شده است و بعد تصمیم مورد نظر خود را اجرا می‌کند بیانگر هوش هیجانی اوست. این بدان معناست که انسان‌هایی در بازار بسیار اثر گذارند که خوب می‌دانند در ورای همه منطق‌های ریاضی و علمی نیروی الهام و احساس کارساز است. نیرویی که از بشر اولیه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را نیز که در سر خط حرکت تاریخ قرار داریم همان گونه یاری می‌نماید که اجداد اولیه‌مان را یاری می‌کرد. در واقع مدیران موفقی که ساختار علمی بازار را می‌شناسند و هوش هیجانی را همچون خون بدان تزریق می‌نمایند شگفتی می‌آفرینند .

مدیران و تجاری که هوش هیجانی بالایی دارند یعنی کسانی که احساسات خود را به خوبی می‌شناسند و هدایت می‌کنند و احساسات دیگران را نیز درک می‌کنند و هدفمند با آن برخورد می‌کنند در اداره بازار ممتازند. این افراد حتی در زندگی فردی نیز خرسند و کارآمدند و توانی را در اختیار دارند که موجب می‌گردد افرادی مولد باشند .

در واقع مدیریت سازمان ابتدا بایستی با تکیه بر هوش هیجانی مسیر را حس کند و دورنما را مشخص کند و مأموریت سازمان را تشخیص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمی و تئوریک بازاریابی به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت خود دست یابد. احساس خدمتگزاری به مشتریان، همدلی درون سازمانی در جهت حفظ مشتریان و تعیین رسالت سازمان مسائلی نیستند که از طریق مباحث تئوریک بتوان بدانها پرداخت بلکه نیاز به هوشی برتر دارند که هم هوش بین فردی را شامل شود هم هوش درون فردی را .

4- هوش بین فردی و امید و خوش بینی در خدمت بازار

هسته هوش بین فردی ابتدا توانایی درک و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحیات و خلق و خو و انگیزش‌ها و خواسته‌های افراد دیگر است. در هوش درون فردی کلید اصلی عبارت است از: آگاهی داشتن از احساسات شخصی خود که حاصل خودآگاهی ا ست و توانایی متمایز کردن و استفاده از آنها برای هدایت رفتار خویش .

هوش بین فردی توانایی درک افراد دیگر است، یعنی اینکه چه چیز موجب برانگیختن آنها می‌شود، چگونه کار می‌کنند و چگونه می‌توان با آنها کار مشترک انجام داد. تجار و مدیران موفق جزو کسانی اند که از هوش میان فردی بالایی برخوردارند .

هچ و گاردنر چهار توانایی مجزایی را که به عنوان مؤلفه‌های هوش بین فردی مطرح می‌باشند به شرح زیر عنوان می‌کنند :

1.    سازماندهی گروه : داشتن ابتکار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌های گروهی از مردم است. این مهارت برای رهبران ضروری است و در رهبران کارآمد هر نوع سازمان تجاری مشاهده می‌شود .

2.    ارائه راه حل : استعداد میانجیگری، اجتناب از تعارض‌ها یا حل تعارض‌هایی که به وجود آمده است. افرادی که این توانایی را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داوری کردن و وساطت توانایی زیادی دارند .

3.    ارتباط فردی : دارا بودن این استعداد رویارویی با دیگران یا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علایق مردم را آسان می‌سازد. این افراد همکاران تجاری خوبی هستند و در دنیای تجارت به عنوان فروشنده یا مدیر موفق می‌باشند و در زمینه دریافتن احساسات دیگران از طریق حالت‌های چهره بسیار موفقند و از محبوبیت زیادی برخوردارند .

4.    تجزیه و تحلیل اجتماعی : به معنای توانایی دریافت احساسات، انگیزش ها، علایق دیگران و داشتن درکی عمیق از آنهاست. این آگاهی از احساسات دیگران باعث می‌شود این افراد به راحتی با دیگران صمیمی شوند. در بهترین حالت می‌توان گفت فردی با این توانایی مشاور تجاری خوبی می‌تواند باشد .

خوش بینی و امید از دیگر ویژگی‌های افرادی است که دارای هوش هیجانی بالایی می‌باشند. امید نقش شگفت‌آوری در موفقیت تجاری و مدیریتی افراد دارد و زندگی حرفه‌ای هر کس که به کسب و کار تجاری می‌پردازد به نحو چشمگیری وابسته به میزان امید اوست. امید چشم‌انداز و دورنمایی روشن و پرنوری است که نشان می‌دهد در نهایت همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت. اشنایدر، امید را این گونه تعریف می‌کند: اعتقاد به این امر که هدفتان هرچه باشد هم اراده دستیابی به آن را دارید و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پرامید که امیدشان تمامی ندارد وقتی در دستیابی به هدفی مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌ای شکست می‌خورند بر این باورند که سخت تر کار و تلاش کنند و به مجموعه کارهایی می‌اندیشند که می‌توانست سبب موفقیت آنها در معامله مذکور شود و از آنها درس می‌گیرند .

خوش‌بینی نیز همانند امید اثر بسیاری در موفقیت کار تجاری دارد. خوش بینی یعنی که فرد صبر و انتظار زیادی داشته باشد. انتظاری در این جهت که علی رغم وجود موانع و دلسردی‌ها در مجموع زندگی همه چیز درست خواهد شد. خوش بینی‌ها شکست را رویدادی می‌بینند که می‌توانند آن را جبران کنند .

در تحقیقی که سیلکمن بر روی بازاریاب‌های شرکت بیمه مت لایف انجام داد مشخص شد که بازاریاب‌هایی که به طور ذاتی خوش بین هستند در سال اول کار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بیشتر از افراد بدبین افراد را بیمه کرده‌اند و رها کردن کار در سال اول در بین افراد بدبین دو برابر افراد خوش بین بوده است . توانایی افراد در شنیدن و پذیرش پاسخ منفی با رویی گشاده در تمام زمینه‌های فروش و بده بستان تجاری توانی سرنوشت ساز است .

5- نتیجه‌گیری

خرید و فروش و بازار و مدیریت و تجارت به صورتی اجتناب ناپذیر با عامل انسانی سروکار دارند. چه در محیط داخل سازمان که سلول اصلی تشکیل دهنده واحدها افراد می‌باشند و چه در محیط خارج از سازمان که مدیریت با عوامل متعدد انسانی سروکار دارد. از دولتمردانی که قوانین تجاری را تدوین می‌کنند و گروه‌های مرجع اجتماعی مثل قهرمانان ورزشی و هنرمندان که سلایق مردم را در خرید اجناس و رواج مد جهت دهی می‌نمایند و نهاد خانواده که بخصوص در خریدهای بزرگ کانون اصلی مشورت می‌باشند و مشتریان نهایی که خریداران اصلی هستند تا نمایندگی‌های فروش و توزیع همگی عامل انسان را به عنوان هسته مرکزی با خود همراه دارند. هوش هیجانی به عنوان توانایی درک احساسات و نیاز دیگران کمک بسیار کارسازیست در جهت هدایت دیگران در راهی که منتهی به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمانی و رضایت افراد و جامعه می‌شود .

به نقل از سایت راهکار مدیریت

مدیریت تغییر وظیفه بسیار دشواری است. در این باره واقعیتی غم انگیز وجود دارد و آن اینکه بیشتر تلاشهای مربوط به اعمال تغییرات بنیادی در ابتدا به شکست می انجامد. علل اصلی این ناکامیها، در این نکته نهفته است که اغلب، میزان واقعی مقاومت سازمانی در برابر تغییر به درستی برآورد نمی شود. طرفداران و عاملان تغییر معتقدند که تغییر را می توان مدیریت کرد و این مفروضات منجر به مداخله های نادرستی می شود. اگر پویاییهای تغییر را نمی توان با اطمینان پیش‌بینی و کنترل کرد، پس طرفداران تغییر باید به منظور اداره فرصتهای تغییر، ابتدا به مدیریت خود بپردازند.
لو گرستنر، سندی ویل و جک ولش دوستداران زیادی در دنیای کسب و کار دارند. این افراد مدیران هوشمندی بودنـــد و در ادبیات مدیریت مطالب زیادی درباره آنها دیده می شود. آی بی ام، در سال 1992 متحمل زیانی حدود 4.5 میلیارد دلار شد. تا اینکه گرستنر جهت گیری شرکت را تغییر داد. متدلوژی تحول شرکت جنرال الکتریک نیز سنتی در تغییر سازمانی شد. از این موفقیتها چنین استنباط می شود که کیمیای تغییر به آسانی به دست می آید.
با این حال، واقعیت غم انگیز این است که این موفقیتهای سازمانی در عرصه تغییرات بنیادی، استثنائاتی بیش نیستند و نمی توان آنها را به عنوان یک قانون ثابت در نظر گرفت. اینها فقط سردمداران افسانه تغییر هستند و این افسانه را جاودانه کرده اند که تغییر آسان است و بر اساس نسخه های از قبل پیچیده شده، می توان آن را اِعمال کرد. تجربیات مدیران اجرایی نشان می دهد که این رویکردها برای بیشتر سازمانها جوابگو نیست. چرا؟ به نظر می رسد مجموعه ای از افسانه ها و باورهای دروغین و غلط درباره تغییر وجود دارد که بستر ناکامی برنامه های تغییر را مهیا می سازند. شاید، نیازمند رویکرد جدیدی برای درک تغییر باشیم. این مقاله سعی دارد:
- برخی از مفروضات تلویحی و برخی افسانه های تغییر را بیان کند.
- تفاوتهای بین تجربیات عملی و افسانه ها را تشریح کند.
- چند ایده مقدماتی راجع به سایر برنامه ها و مداخله های سازمانی ارائه دهد.

افسانه 1) مدیریت تغییر سازمانی باعث ایجاد ارزش می شود.
تغییر سازمانی بی نهایت دشوار است و این واقعیتی ناگوار درباره مدیریت تغییر سازمانی است. تحقیقات در زمینه مدیریت تغییر، نتایج جالبی را نشان نمی‌دهند. در واقع، در بسیاری از تغییرات فرهنگی و سازمانی، مزایای مورد انتظار محقق نمی‌شوند.
ادبیات موضوع نشان می دهند که حدود 70 درصد برنامه های مدیریت تغییر با شکست مواجه می شوند و تغییرات بنیادی فقط در 30 درصد موارد با موفقیت اجرا می شوند. یک مطالعه تطبیقی در خصوص اقدامات تغییر به این نتیجه رسید که عوامل فرهنگی و انسانی جزء عوامل کلیدی هستند که تلاشهای تغییر را تحلیل می برند.
به آسانی می توان فهمید که چرا این افسانه وجود دارد. شعارِ «یا تغییر یا مرگ»، پویایی محیطی را نشان می‌دهد که ما را احاطه کرده است. بحث این نیست که سازمانها نباید تغییر کنند. تغییر در یک محیط پویا، کاملاً ضروری است. لیکن بایستی وضعیت خود را در خصوص تغییر و اعمال آن بهبود بخشیم. با این حال، به نظر می رسد که تغییر بخوبی درک نشده، برمبنای مفروضات نادرستی قرار گرفته است و به طور ضعیفی اجرا می شود.

افسانه 2) می توان بر مقاومت فائق آمد.
استراتژی های غلبه بر مقاومت، ماهیت، هدف و عمق آن را به درستی درک نکرده اند. مقاومت در برابر تغییر در شکل بی میلی نسبت به تغییر پنهان مانده است واگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششی دیگر قرار می گیرد.
معادله زیر توضیحی ساده درباره چشم انداز تغییر ارائه می دهد:
Ch= f (D*V*P )> Co
براساس این معادله، تغییر ( Ch ) زمانی اتفاق می افتد که نارضایتی از وضعیت موجود ( D )، ضربدر چشم انداز تغییر ( V )، ضربدر فرایندهای مورد توافق( P ) که موانع رسیدن به وضعیت مطلوب را از میان بر می دارند، بزرگ تر از هزینه انجام تغییر ( Co ) باشد. وضعیت حاصلضرب در معادله فوق به این معنی است که اگر مقدار هریک از سه عامل، صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست.

با این حال به نظر می رسد تبیین‌های رایج درباره علل موفقیت یا شکست تغییر، به اندازه کافی اهمیت یک عامل ضمنی را در کار لوین درنظر نداشته اند. این عامل نقش پویاییهای اجتماعی و محرکهای مقاومت در برابر تغییر است. لوین به این مطلب تحت عنوان «تعادل نیمه ایستا» اشاره می کند؛ جایی که مقاومت، همان وضعیت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سریعاً نیرویی همتای آن ایجاد می‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراین معادله فوق را می توان اینگونه بازنویسی کرد:
Ch= f (D*V*P*R ) > Co
در معادله فوق، R ، مقاومت است. اگر این عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهیم دیگری نیز متجلی می شوند. اول، جهت گیری منفی استنباط شده از مقاومت به این معنی است که تغییر اغلب با موانعی همراه است واحتمال نمی‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنین بر می‌آید که مقاومت بخشی از ساختار عمیق و جدانشدنی سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنید، دوباره سرجایش بر می‌گردد. نهایتاً، می توانیم هدف مقاومت را با ارائه عملکرد متداوم و تعادل وضعیت موجود درک کنیم.
ریشه های مقاومت بسیار عمیق هستند و این امر منجر به بی میلی نسبت به تغییر می شود. هر جا که سعی شود تغییری انجام گیرد، پیامدهای ناخواسته‌ای نیز ممکن است رخ دهد. بنابراین، ابتدا باید مقاومت را شناخت و تفسیر کرد. مقاومت، بخش سایه ای سازمان است که نه می توان آن را نادیده گرفت و نه براحتی بر آن غلبه کرد. درک نادرست این اصل اساسی منجر به شکست پروژه های تغییر می شود. مثال عملی زیر، ماهیت مقاومت در برابر تغییر را به روشنی نشان می دهد:

شرکت هواپیمایی بریتانیا- دوران باب آیلینگ
در سال 1996 ، زمانی که باب آیلینگ به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از مالیات را حدود 474 میلیون پوند اعلام کرد. با این حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل سایر شرکتهای هواپیمایی بود. یکی از استراتژی هایی که آیلینگ اعمال کرد، کاهش هزینه ها تا یک میلیارد پوند در طی سه سال بود. مقاومت قابل توجهی از سوی مدیران اجرایی سطوح پایین تر و حتی مشتریان دیده می شد. در سال 1997 مدیریت درگیر دو چالش عمده شد.
اولی، تلاشی بود که برای تجدید ساختار سیستم پرداخت و اضافه کاری‌ها انجام گرفت. دومی، مربوط به تامین نیرو می‌شد. آیلینگ سعی داشت با اجرای ایده شرکت مجازی، حداقل نیرو را به منظور کاهش هزینه ها در استخدام داشته باشد.
در هر دوی این موارد، مدیریت موضعی خشک و جبهه ای اتخاذ کرد. خطر اخراج، حذف ارتقای شغلی و حتی پس گرفتن مزایا وجود داشت. یکی از پیامدهای ناخواسته این اقدامات این بود که کارکنان در مقابل مدیریت قرار گرفتند.
در جولای 1997، 300 خدمه هواپیما سه روز اعتصاب کردند و 2 هزار نفر دیگر به بهانه بیماری به مرخصی رفتند. (حدود 4 برابر بیشتر از میانگین وضعیت نرمال) این اقدامات منجر به اختلالات بزرگی شد. هزینه اعتصاب حدود 125 میلیون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش یافت و در سال 2000 با حدود 200 میلیون پوند زیان مواجه شد. آیلینگ در مارس 2000 استعفا کرد.

افسانه 3) تغییر همیشگی است.
«تغییر همیشگی است». این فریادی است که اغلب در سازمانها شنیده می‌شود. این واقعیت ذهنی را نمی توان انکار کرد. با این حال، این ادعا را می توان به طرق گوناگون بازتعریف کرد. اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد. همانطور که یکی از مدیران ارشد نهاد توسعه بریتانیا بیان می دارد: «من می‌توانم تفاوت بین تغییرات بزرگ را در ابتدای امر و نیز در مرحله پیاده سازی دائمی آن با تغییرات کوچک مشاهده کنم».

دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان می دهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمانها به طور میانگین، اندک هستند و بندرت رخ می دهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق می افتد.
تئوری تعادل منقطع، به درک تفاوتهای آشکار بین تجربه و واقعیت کمک می‌کند. این تئوری بیان می دارد که سیستم‌ها در طی تغییرات دوره های تعادل و دوره‌های تغییرات بنیادی تکامل می یابند. ساختارهای عمیقی که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالی، دوره‌های طولانی مدتی از ثبات (تعادل) را مهیا می‌کنند، اما این تعادل به وسیله دوره‌های فشرده تغییرات بنیادی، قطع می شود. بنابراین، سیستم‌های سازمانی می توانند خود را با فشارهای حاصله از تغییرات تدریجی کوچک تا زمانی که به آستانه ای مشخص برسند، سازگار کنند. پس از آن تغییری انقلابی رخ می‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلی قویاً بیان می‌دارند که‌:
- به نظر می رسد تغییر به طور سیستماتیک بعد از پویاییهایی رخ می‌دهد که توسط تعادلی منقطع ارائه می شوند، جایی که دوره های بلند مدت ثبات توسط دوره های سریع و نسبتاً کوتاه مدت تغییر مختل شده و منجر به تغییر جهت گیریهای استراتژیک و تغییر در فرهنگ و رهبری می شوند.
- تغییر بنیادی، سریع بوده و حیطه تاثیرگذاری آن بسیار گسترده است. نتایج نشان می دهند که تغییر همراه با مجموعه‌ای از مراحل تدریجی، خیلی کم اتفاق می افتد.
- این تغییرات عمدتاً با تغییرات محیط بیرونی و نیز با تغییر اهداف و مقاصد مدیران ارشد اجرایی همراهند. این چشم انداز از تغییر به تشریح نقش و هدف مقاومت نیز کمک می کند و مقاومت را به عنوان شبکه ای از ساختارهای عمیق از فرهنگ سازمانی، رهبری و سازمان توصیف می کند. این امر، ثبات و تداوم را برای سیستم فراهم می کند که براین اساس سیستم می تواند تغییرات تدریجی را تحمل کند.
علاوه بر این، تعادل منقطع چنین پیشنهاد می کند که به جای اینکه تغییر همیشگی باشد، بیشتر شامل مجموعه هایی بزرگ از جهش هایی است که پویایی های آنها را عواملی خارج از فرایند تغییر تعیین می کنند. در این راستا، مسئله زمان بسیار مهم است. تغییر وابسته به زمان بوده و شرایط موقعیت در آن بسیار موثر است. هر چند بحث می شود که این متغیرها بندرت در مدل‌های تغییر بررسی می شوند. این مسئله مشخص می کند که در درک ما از تغییر سازمانی شکافهای بسیاری دیده می‌شود.
تغییر بندرت اتفاق می افتد اما اغلب شوک احساسی نامطلوبی را وارد می سازد و می تواند افراد را به منظور مدیریت آن وادار به اتخاذ استراتژی های تدافعی کند که این به نوبه خود دشواری معضل را بیشتر می کند.

افسانه 4) تغییر را می توان مدیریت کرد.
تئوری تعادل منقطع ما را وادار می کند تا مفروضات خود را راجع به مدیریت تغییر مورد بازاندیشی قرار دهیم. مفاهیم اولیه مدیریت تغییر، برنامه ریزی شده و مفروضات آن بر تفکر خطی و عقلایی، ایده آل های انسان گرایانه و شرایط تعادل مبتنی است. در برخی موارد، اینها ابزار مفیدی را ارائه می کنند اما از این مفروضات چنین استنباط می شود که تغییر را می توان مدیریت کرد. برای مثال، استراتژی هایی که وارن بنیس و دیگران در بررسی هایشان از تغییر برنامه ریزی شده مورد بحث قرار داده اند، با این مفروضات شروع می شوند.
تئـــوری تعادل منقطع بیان می‌دارد که تغیــیر چیزی نیست که بتوان آن را با اطمینـــان مدیریت کرد. نتـایج تغییر می‌توانند غیرمنتظره باشند. این مطلب با بسیاری از اصول تئوری پیچیدگی نیز همراســتاست. بر اساس این تئوری، سازمانهــا و سیستم‌های اجتماعی در شـرایط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتی بدون وجـود دوره‌های بی‌ثباتی، مسائلی همچون بی‌میلی به تغییر و رضایت از وضعیت موجود، ممکن است آنها را قربانی تغییرات محیط کند.
طرفداران تغییر می توانند تغییر را برانگیزانند، یا حتی در مسیر آن گام بردارند، اما تغییر را نمی توان مدیریت کرد.

افسانه 5) عامل تغییر، بهترین اقدامات را می داند.
این فرض خوبی است که بیشتر عاملان تغییر، برنامه های کاری خود را بخوبی می دانند. با این حال، مفرضاتی که رویکردهای سنتی تغییر را تعیین می‌کنند هم از نظر درونی و هم بیرونی، با مشکلاتی همراه می شوند. جایی که پیامدها غیرقابل کنترل و غیرقابل پیش‌بینی‌اند، برای طرفداران تغییر، دانستن بهترین اقدامات نیز بسیار مشکل می‌شود.
طرفداران تغییر باید بپذیرند که دانای همه چیزدان یا عقل کل نیستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمایتهای سیستمهای خود سازمان یافته، مشاهد کنند. این مسئله، به معنی نقش متفاوت طرفداران تغییر و نیز استراتژی های مداخله ای است که به کار می گیرند.
اگر مفروضات مدیریت تغییر، تردید‌آمیز هستند؛ بنابراین، مداخله ها و فنونی که درپی آنها می آیند نیز اقدامات مطمئنی نخواهند بود. دو افسانه پایانی نکاتی راجع به اقداماتی جهت تغییر سازمانی موفق ارائه می کنند.

افسانه 6) منطق پذیرفته شده این است که مراحلی طی شود.
ادبیات مدیریت تغییر سعی داشته است که اصولی هنجاری در خصوص نحوه اعمال تغییر ارائه کند و عمدتاً مراحل کلیدی متعـــددی برای موفقیت تغییر ذکر شده است. تاثیرگذارترین نظریه‌پرداز در این رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را برای تغییر بیان می‌کند. در همین راستا، نویسندگان دیگر نیز مجموعه ای از مراحل مختلف را بیان کرده اند.

مدل شش بخشی
مدل تغییر مدلی پویاست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرایط و زمان، تاثیرات متقابلی برهم دارند. تغییر در داخل سیستم‌ها، به وسیله خرده سیستم‌های خود سازمان یافته و اهداف رهبری اعمال می‌شود، اما نتیجه غیرقابل پیش بینی است. مدیریت تغییر بیشتر شبیه راندن قایق بادبانی و استفاده از جریان باد و امواج برای هدایت آن است. شما باید یک جهت کلی را در نظر بگیرید، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشید و حتی برای تحقق اهداف خود گاهی مسیر حرکت را تغییر دهید. این مورد کاملاً برخلاف یک کشتی اقیانوس پیماست که برای توقف و دور زدن باید چندین مایل را بپیماید. مدل مرحله ای با پویاییهای آشفته و بسیار متغیر تغییر سازگار نیست و رویکردی انعطاف پذیرتر مورد نیاز است.

افسانه 7) تغییرات بزرگ مستلزم تغییرات بزرگ است.
برنامه های بنیادی تغییر به عنوان اقدامات عظیمی معرفی شده اند. شرکتهای مرکوری و هواپیمایی بریتانیا و ویتبرید از جمله شرکتهایی بودند که چنین برنامه هایی را در دهه های 1980 و 1990 آغاز کردند. بااین حال، چنین تغییراتی صرفاً جنبه تشریفاتی داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.
یکی از تناقضات موجود درباره پویاییهای تغییر این است که اقدامات کوچک نیز می توانند پیامدهای بزرگی را موجب شوند. در مدیریت تغییر این مطلب به عنوان شناخت بخش مهمی از تغییر درنظر گرفته می شود: افرادی که به انجام تغییر تمایل دارند و می توانند بر آن تاثیر گذارند و تغییر را اعمال کنند، در اقلیت هستند، اما تاثیراتی آبشاری و متوالی بر جا می گذارند. مالکم گلدول این مسئله را به عنوان «نقطه راس» مطرح می کند و با بررسی چند مورد مختلف عملی نشان می دهد. در این رابطه سه عامل مهم وجود دارد:
- وضعیت سرایت کننده بودن: جایی که زمان، محیط و یا بذر یک ایده خوب در یک لحظه آماده رشد می شوند و مانند ویروس برای مبتلا کردن دیگران گسترش می یابند.
- علتهای کوچک می توانند اثرات بزرگی داشته باشند.
- این تغییرات در یک لحظه ناگهانی رخ می دهند و در همین رابطه، یک سری مسائل خیلی سریع اتفاق می افتند.

تحول در شرکت شل
ریچارد پاسکال نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف می کند. در سال 1996، استیو میلر به هیئت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسئول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، 130 میلیلارد دلار درآمد سالانه داشت و 101 هزار کارمند آن در 130 کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.
تلاشها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیتهای متداول- ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان- تاثیر چندانی بر تحلیل گران و کارکنان عیبجو نداشت. میلر رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. اول، او 50 در صد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی می خواست فارغ از بروکراسی های کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بن بست روابط بین اداره مرکزی و شرکتهای فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.
او تلاشهای متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاشها به نتیجه خوبی منتهی می شود، زیرا افراد در زمینه های کار خود بهتر از هر کس دیگری می دانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکه های غیررسمی را نیز برمی انگیزاند. در پایان سال 1997 این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.

چالش تغییر نیازمند یک تغییر پارادایمی است
این مقاله بیان می دارد یکی از عواملی که به تشریح دلایل شکست پروژه های تغییر سازمانی کمک می کند، این است که تغییر سازمانی بر تعدادی افسانه و فرضیه غلط بنا شده است. این افسانه ها و مفروضات بر اساس ایده هایی عقلایی ساخته شده اند که منجر به تفکر خطی و یا تفکر تونل مانند و نیز مجموعه ای از مداخله های برنامه ریزی شده می‌شود. این مقاله تغییری پارادیمی را درباره تفکر در خصوص تغییر پیشنهاد می کند که با توجه به تئوری های تعادلی منقطع و پیچیدگی بنا می شود. این نظریه ها، بصیرت و رهنمودهای بیشتری درباره نقش طرفداران تغییر و مداخله های آنها ارائه می دهند. این مقاله، افسانه‌های موجود درباره تغییر را به چالش می کشاند و پیشنهادهایی برای مطالعات بیشتر ارائه می کند.
- تغییر بدرستی درک نمی شود و بنابراین ارزشهای حاصله از آن می تواند زایل شود. پویاییهای تغییر بنیادی در یک محیط بسیار متغیر، بر اساس تفکر سیستماتیک و تئوری های پیچیدگی و عدم تعادل بهتر از مدل‌های عقلانیت گرا درک می شود.
- مقاومت در داخل ساختارهای عمیق سازمان و در لایه های متعددی قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را برای سیستم به همراه دارد. البته می تواند بی میلی به تغییر را نیز موجب شود. نمی توان مقاومت را کنار زد. در این صورت از جهاتی دیگر رویه های تدافعی مجدداً به حرکت درخواهند آمد.
- تغییرات بنیادی بندرت اتفاق می افتند، اما بسیار سریع هستند و به دلیل ناخوشایند بودن، با مقاومت مواجه می شوند و یا در بهترین حالت، آمادگی لازم برای برخورد با آنها ایجاد نمی شود. این مرور کوتاه، بیان می کند که تغییر بیشتر به زمان، محیط و حمایت مدیران ارشد وابسته است.
- تغییر را نمی توان مدیریت کرد. ممکن است بتوان تغییر را برانگیخت، هدایت و یا در مسیر بادهای تغییر حرکت کرد. حامیان تغییر باید از مهارتهای فردی، انعطاف پذیری و هوش عاطفی لازم به منظور اداره عدم اطمینانها برخوردار باشند.
- حامیان تغییر باید بتوانند با عدم اطمینانها و ناشناخته ها کار نمایند. به نظر می رسد اگر حامیان تغییر بتوانند خرده سیستمهای خود سازمان یافته و غیررسمی را به عنوان اهرمهای واقعی تغییر، کنترل کنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعالیت نمایند.
- عوامل تغییر چارچوبی از اصلاحِ مداوم، انعطاف پذیری و تحول را شکل می دهند که بایستی در مراحل مختلف تغییر به کار روند.
- فشارهای بیش از حد می تواند مقاومت را افزایش دهد. مداخله های کوچک منجر به تاثیرات عظیمی خواهند شد.

منبع:

JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY REVIEW, VOL.14, NO.4, (2003 ).

منبع:مجله تدبیر-شماره ۱۸۵

1- سواد دیجیتال
مدیران در عصر کنونی نیاز به دو نوع سواد تازه دارند. یعنی علاوه بر تخصصهای اساسی به دو دانش زیر نیز نیاز مندند :

1 - سواد کار با اطلاعات
2- سواد کار با رایانه
سواد کار با اطلاعات همانا دانش بهره گیری و تجزیه و تحلیل اطلاعات است. زندگی امروز بیش از هر زمان دیگری به اطلاعات وابسته است. گاه با شنیدن یک عدد شاد و گاه غمگین می‌شویم. یک عدد می‌تواند یک مدیر را موفق و یا از کار برکنار سازد. اما بدلیل هجوم انبوهی از اطلاعات ، نیاز به ابزار پردازش اطلاعات احساس می شود. این ابزار نیز رایانه ها هستند. منظور ما از رایانه تنها یک سخت افزار تزیینی نیست ، بلکه منظور یک سیستم اطلاعاتی دقیق و منسجم متشکل از سخت افزار و نرم افزار مناسب است. کار با رایانه و بهره گیری از سیستم های اطلاعاتی برای اهداف پردازشی و تجزیه و تحلیل نیز خود نیازمند کسب تجربه و دانش تخصصی مربوط به خود دارد.
ضعف مدیران در این دو نوع سواد اطلاعاتی ( نوع اول و نوع دوم) یکی از چالشهای پیش روی مدیران و دلیل مقاومت آنها در برابر رایانه ای شدن امور است. حال هر نوع سازمانی که باشد خواه دولتی و خواه خصوصی ، خواه تجاری و خواه فرهنگی. 

2- بی ثباتی
  مشکل دیگری که مدیریت دیجیتال را محدود و مشکل می کند، بی ثباتی حاصل از شکل گیری فضای دیجیتال است. بدین معنی که با دیجیتال و جهانی شدن رقبا ، شرایط بنحو محسوسی ناپایدار و غیر قابل پیش بینی می شود.
مناقصه ها و مزایده ها ، آگهیهای خرید و فروش و انجام معاملات با چنان سرعتی انجام می شوند که گاه سازمانهای کند و کم اطلاع از محیط ، بسیاری از رخداد های مهم و حیاتی محیط خود را هرگز متوجه نمی شوند.
در چنین شرایطی مدیران گاه به جای آنکه تلاش خود را مضاعف کنند و سعی کنند تا خود و سازمان متبوعشان در فضای اطلاعاتی مناسب تنفس کنند‍، کناره گیری را پیشه می‌کنــــند و با پشت کردن به واقعیات خود را در یک فضای بسته اطلاعاتی قرار می دهند.
 
3 - روابط انسانی
  توسعه شبکه جهانی و فناوری اطلاعات جهان را در یک تور نامرئی فرو برده است. امروزه سازمانهای زیادی را می‌توان یافت که از نظر جغرافیایی در سرتاسر گیتی پراکنده اند، در حالی که تحت پوشش مدیریت واحدی قرار دارند.
در این میان تهدید روابط انسانی موجود در سازمان ، بسیاری از مدیران را به بازنگری وا می دارد. کم نیستند سازمانهایی که روابط انسانی و کاری مناسب خود را یک سرمایه با ارزش تلقی می کنند و حاضر نیستند با هجوم رایانه ها آن را به خطر افکنند. این نگرانی اگرچه بجا و منطقی است اما دلیل قانع کننده ای نیست.
بازآفرینی روابط انسانی و کاری یکی از وظایف مهم یک مدیر خوب در عصر حاضر است.

4- سرعت تحولات
مدیران امروز در هر سازمانی که باشند یک مشکل مشترک دارند و آن سرعت تحولات است. دهه جاری نسبت به دهه گــذشته در زمینه سرعت وقوع تحولات ، سرعت انتقال اخبار و رویداد‌ها و زمــان دگرگونیها تفاوت زیادی دارد.
این دگرگونی های تند و سریع باعث می‌شوند تا زمان منسوخ شدن اطلاعات یا به عبارتی تاریخ مصرف آنها زود فرا رسد. همین مسئله هزینه های اطلاعاتی و عملیاتی همه سازمانها را افزایش داده است. برخورد مدیران با مقوله سرعت تحولات بستگی تام با نوع حرفه آنها دارد. ولی عموما سازمانهایی که نتوانند یک سیستم اطلاعاتی مـــناسب طراحی و پیاده سازی کنند ، دچار مشکلات عدیده عملیاتی خواهند شد.

5 - تغییر تعاریف
  روزی روزگاری ثروت مجموعه گنجها و ذخیره های طلا و گوهر و در راس آن تاج و تخت بود و تولید به کشاورزی و صنایع دستی مربوط به آن محدود بود. اما در پی انقلاب صنعتی و حذف محدودیتهای پیشین بر سر راه تولید، ثروت مفهومی تازه یافت و در تولید و ارزش افزوده معنا شد.
بالاخره عصر صنعت جای خود را به عصر جدیدی داد که آن را با نامهایی چون عصر انفورماتیک ، رایانه یا ارتباطات بیان می‌کنند.
امروزه کمپانی بزرگ مایکروسافت نه زمین دارد و نه ماشین آلات . تنها دارایی آن یک ساختمان است و چند صد دستگاه  رایانه. پس ثروت واقعی مایکروسافت و یا صدها و هزاران شرکت مشابه آن جایی در جمجمه پرسنل آن قرار دارد.
ما باید به این باور برسیم که امروزه مدیران نیازهای اطلاعاتی انبوه و متنوعی دارند و بدون طراحی یک سیستم اطلاعاتی ، این نیاز برآورده نخواهد شد ، بنا بر این دیجیتال شدن حداقل بخشی از امور اجتناب ناپذیر است .
بسیاری از رهبران هوش بالایی دارند، ولی همگی آنان ضرورتا حس کنجکاوی ندارند. مدیرانی که در سطح جهانی فعالیت می کنند کنجکاوی را پیشرانه خود برای درک هرچه بیشتر از جهان می دانند. شخصیت فردی مدیران مــوفق در عــــصر اطلاعات ویژگیهای خاصی همچون کنجکاوی را در خود دارد.

_ فاطمه میرصانع: کارشناس خدمات آموزشی دانشگاه علوم پزشکی ایران

منبع: ماهنامه تدبیرـ شماره ۱۷۹

به نقل از سایت خانه‌ی کارآفرینان ایران

منبع: هفته نامه بازار کار